2 management - School of International Business and ...

291 Internationales Organisationsmanagement
Bereich bewirkt werden. Weiterhin soll eine sachliche Atmosphäre zur Erzeugung produktiver
Konflikte für neuartige Lösungen ermöglicht werden. Hierbei besteht allerdings die Gefahr der
Ausuferung in den Bereich persönlicher Konflikte. Problematisch zeigt sich im Zusammenhang
mit dem Mehrliniensystem auch die Abgrenzung von Zuständigkeiten, Weisungen und Verant-
wortlichkeiten für ein gesamthaft koordiniertes Handeln. Schwierigkeiten bereitet darüber hinaus
auch die Fehlerzuweisung [vgl. Schreyögg 2003, S. 158].
Das Stab-Linien-System stellt ein System der Kompetenzregelung dar, das sowohl die Vorteile
des Ein- als auch des Mehrliniensystems zu realisieren versucht. Es folgt einerseits dem Prinzip
der Einheit der Leitung, andererseits dem Prinzip der Spezialisierung in Form von Stäben. Stäbe
sind Leitungshilfsstellen, also Unterstützungseinheiten von Instanzen, die für die jeweilige Ins-
tanz Aufgaben der Entscheidungsvorbereitung (bspw. Datenanalyse) und Entscheidungsnach-
bereitung übernehmen, selbst aber keine Entscheidungen treffen dürfen. Allenfalls denkbar ist,
dass ein Stab im Rahmen einer sog. Stabshierarchie Stabsmitarbeitern von Instanzen auf nach-
geordneten Hierarchieebenen Anweisungen erteilen darf. Aus dem Stab-Linien-System ergeben
sich Vorteile in Form einer Entlastung der Linieninstanzen, einer erhöhten Koordinationsfähigkeit
gegenüber reinen Linienorganisationen sowie eines sinnvollen Ausgleichs zwischen Spezialis-
tendenken des Stabes und dem Überblick der Linien. Nachteilig zeigen sich allerdings die Ge-
fahr der Entwicklung einer »wasserkopfartigen« Stabsstruktur, eine Fülle von Konfliktanlässen,
die Möglichkeit, dass die Stabsarbeit von der Instanz nicht ausgewertet wird und dies bei den
Stabsmitarbeitern zu Frustration führt, sowie die Gefahr des manipulativen Einflusses von Stabs-
mitarbeitern auf die Instanz. Ein wesentlicher psychologischer Nachteil ergibt sich schließlich
daraus, dass Entscheidungskompetenz und Status nicht dem hohen Grad an Fachkompetenz
entsprechen [vgl. Frese 2005, S. 346 ff.].
Während mit Leitungssystemen lediglich festgelegt wird, wer wem im Unternehmen Anweisun-
gen erteilen und wer mit wem wie (d. h. dienstwegbezogen) kommunizieren darf, legen Organi-
sationsstrukturen fest, wer im Unternehmen für welche inhaltlichen Teilaufgaben zuständig ist.
Organisationsstrukturen regeln somit, wer welche Sachaufgaben übernimmt (bspw. Beschaffen,
Produzieren und Absetzen). Dabei beinhalten sie zwingend ein Leitungssystem oder eine Kom-
bination aus verschiedenen Leitungssystemen. Es lassen sich generell Organisationsstrukturen
innerhalb und zwischen Unternehmen unterscheiden. So wird in operationale und statutarische
Struktur differenziert. Während die statutarische Struktur die Rechtsstruktur des Unternehmens
bzw. die rechtliche Strukturierung zwischen Unternehmen umfasst, ist die operationale Struktur
als Ergebnis einer bewussten Aufgabenverteilung zu begreifen. Beide Regelarten setzen an der
Daueraufgabe des Unternehmens an [vgl. Oesterle 2004, S. 931 f.].
Die Bestimmung des Typs einer Organisationsstruktur wird in Abhängigkeit von der Art der Glie-
derung auf der zweiten Hierarchieebene vorgenommen. Die Kombination des Liniensystems
als Grundmuster für die Regelung von Kompetenzen mit dem Verrichtungsprinzip als Grundla-
ge für die Bildung der Aktionseinheiten führt zur klassischen funktionsorientierten Struktur. Die