2 management - School of International Business and ...

343 Internationales Personalmanagement
– Relocation-Service (Wohnungssuche, Umzug …),
– Hilfe bei der Arbeitssuche für den Partner,
– Mentoring (Erfahrungsaustausch mit früheren Rückkehrern und deren Familien …) und Rük-
kehrer-Seminare,
– fachliche Weiterbildung und Personalentwicklungsplanung.
In der Praxis wird die Re-Integration häufig unzureichend betreut. Nur wenige Unternehmen bieten
Seminare oder andere Maßnahmen zur Wiedereingliederung an [Blom/Meier 2004, Seite 280]. Oft
herrscht die Meinung vor, dass ein hoch bezahlter Manager das allein können muss. So kommt es
regelmäßig zu dem Effekt, dass Rückkehrer unzufrieden sind bis hin zur inneren Kündigung, sie
verlassen das Unternehmen – häufig suchen sie eine neue Herausforderung im Ausland.
2.3 ENTSENDUNGSVERTRÄGE UND AUSLANDSVERGÜTUNG
Der Entsendungsvertrag regelt den finanziellen (Gehalt, Zulagen, Kaufkraftausgleich ...) und or-
ganisatorischen Rahmen (Umzug, Wohnung …) des Auslandsaufenthaltes. Typische Inhalte in
einem Entsendungsvertrag: Tätigkeit, Zeitpunkt und Dauer der Entsendung, Kündigungsfristen,
Gehalt und Zulagen, Fragen der Versteuerung und Sozialversicherung, Übernahme von anfallen-
den Kosten (z. B. Umzug, Wohnung/Hotel, Schule der Kinder, Steuerberatung, Heimreisen, Ver-
mögensausgleich bei Verkauf von Haus, KFZ), Fragen der Gehaltsfortzahlung im Krankheitsfall,
Sozialleistungen und wie ein vorzeitiger Abbruch geregelt wird.
Auslandsvergütung
Die Auslandsvergütung sowie Zulagen und Erstattungen sind wesentlicher Bestandteil des Ent-
sendungsvertrages. Das Ziel einer relativen Entgeltgerechtigkeit i.R. internationaler Vergütungs-
politik ist besonders schwierig aufgrund der jeweils unterschiedlichen Kulturen und rechtlichen
Bedingungen (z. B. Steuern, Sozialversicherung). Daneben müssen Kosten übernommen (z. B.
höhere Einkommenssteuer, Umzug und Miete, Schulgeld) sowie Belastungen kompensiert wer-
den (z. B. Familientrennung, Reisen, Klima, politische Risiken). Und es müssen auch zusätzli-
che finanzielle Anreize geschaffen werden, um Mitarbeiter zu motivieren ins Ausland zu gehen,
besonders wenn es sich um eher unattraktive Länder (z. B. aufgrund politischer, sozialer oder
klimatischer Bedingungen) handelt oder die Mitarbeiter in einer Phase starker Familienbindungen
(z. B. Kinder, Pflege der Eltern) sind.
Eine Entsendung innerhalb der EU kostet das Unternehmen durchschnittlich das doppelte Ba-
sisgehalt des Mitarbeiters, weltweit im Durchschnitt kalkuliert man die dreifache Gehaltssumme
aller Entsandten, und in ausgewählten Orten wie z. B. Moskau, Tokio oder Hongkong muss man
das vierfache Basisgehalt als Gesamtaufwand für eine Auslandsentsendung kalkulieren (siehe
auch Beispiel).