2 management - School of International Business and ...

David Rygl | Helmut Haussmann | Dirk Holtbrügge
Merkmale der globalen Mentalität
»Integration ausländischer Manager in strategische Entscheidungsfindung.«
»Internationales Board of Management.«
»Führungsnachwuchs sind bei uns verstärkt Ausländer.«
»Auch ortsansässiges Personal muss einbezogen werden.«
»Wir suchen die besten Mitarbeiter weltweit.«
4.3.4 RISIKEN
Die spezifischen Risiken der Globalisierer bestehen einerseits in der zunehmenden Heterogenität
der bearbeiteten Märkte und andererseits in der effizienten Koordination der weltweiten Aktivitäten.
Insbesondere das Engagement in den Emerging Markets stellt die MWFs vor neue Risiken. So ist
etwa ihr Bekanntheitsgrad in diesen Ländern zumeist sehr gering, so dass etwa in China, Indien
oder Russland relativ schnell eine kritische Unternehmungsgröße erreicht werden muss, um auf
diesen Märkten sichtbar zu sein und deren spezifische Vorteile nutzen zu können. Ein schrittweiser
Markteintritt ist deshalb zumeist nicht möglich. Nicht zuletzt unterscheiden sich die Emerging Mar-
kets von den bislang von MWFs überwiegend bedienten Märkten in Europa und den USA durch
eine weitaus größere kulturelle Distanz, die die Kommunikation und das Verständnis der Marktbe-
dingungen erheblich erschwert. »Selbst in Shanghai«, so ein Befragter, »kann man nicht einfach
mal kurz (ohne Dolmetscher) mit seinen Mitarbeitern reden, gehen sie erstmal ins Landesinnere.«
Die Tätigkeit in zahlreichen wirtschaftlich, politisch und kulturell heterogenen Märkten führt zu-
dem zu einem hohen Koordinationsbedarf. Großunternehmungen richten zur Koordination ih-
rer ausländischen Unternehmungseinheiten zumeist zentrale Stabsstellen ein und übertragen
Kompetenzen an die ausländischen Tochtergesellschaften. Damit geht jedoch die Gefahr der
Bürokratisierung einher. MWFs, die diesem Beispiel folgen, würden damit einen ihrer zentralen
Wettbewerbsvorteile, Flexibilität, verlieren. Die Mehrheit der betrachteten Globalisierer in unse-
rer Studie ist sich dieser Gefahr bewusst und greift deshalb vor allem auf personenorientierte
Koordinationsinstrumente zurück, wie das folgende Zitat belegt: »Wir wachsen und werden pro-
fessioneller. Sehr viel Projektmanagement ohne Hierarchie. Nicht zu konzernhaft, nicht zu büro-
kratisch, ständig wechselnde themenbezogene Taskforces. Keine Fürstentümer; keine Stäbe.«
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