2 management - School of International Business and ...

Roland Springer | Markus Asch
Das Problem wurde anschließend durch folgenden Maßnahmen nachhaltig behoben, so dass in
der Fortschrittmessung in der nach elf Monaten stattfindenden Fortschrittmessung die Prozes-
saufgabe mit der Note «2« bewertet wurde:
1. Erstellung einer Plattform, von der sämtliche Servicedokumentationen von den Servicepart-
nern heruntergeladen werden können. Damit muss der Servicepartner nicht mehr in der
ALG anrufen und nach den Unterlagen fragen.
2. Einstellung eines neuen Disponenten mit technischem Background (ehemaliger Service-
techniker). Die Mehrheit der technischen Probleme können durch diesen gelöst werden.
Nur noch Anrufe, die der Disponent nicht lösen kann, werden an den Werkstatttechniker
weitergeleitet.
3. Die Mitarbeiter im Verkaufsinnendienst wurden geschult, damit sie diese grundlegenden
Servicefragen beantworten können.
Abbildung 7 | KVP-Beispiel
Den Führungskräften und Mitarbeitern in den beiden Pilotbetrieben wurde auf diese Weise Auf-
gabe für Aufgabe vor Augen geführt, dass es beim Kärcher-Service nicht nur darum geht, defekte
Geräte zu reparieren, sondern dass es gleichermaßen darauf ankommt, die eigenen Arbeitspro-
zesse laufend instandzuhalten. Der entsprechende Handlungsbedarf lag aufgrund der ermittelten
und offen kommunizierten Prozessfehler auf der Hand und wurde deswegen auch von nieman-
dem in Abrede gestellt. In den Vordergrund rückte vielmehr die Frage, wie die Prozessfehler im
Sinne optimierter Kundenprozesse denn möglichst umgehend beseitigt werden können, welcher
(Zeit-)Aufwand mit dieser Art Instandhaltung verbunden ist und wie gewährleistet werden kann,
dass die Prozessfehler nach kurzer Zeit nicht erneut auftreten.
Das Eis in Richtung KVP war damit gebrochen. Es ging nun bei der Thematisierung von Pro-
blemen nicht mehr in erster Linie um persönliche Schuldzuweisungen, wenn zum Beispiel ein
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