2 management - School of International Business and ...

Michael-Jörg Oesterle | Bettina Lis
gie, Produktdiversifikation und bei steigender Anzahl zunehmend heterogener Märkte und Ziel-
gruppen. Integrierte Funktionalstrukturen führen weiterhin häufig zu einer starken Zentralisierung
von Entscheidungen in der Muttergesellschaft und einer damit einhergehenden Einschränkung
der Entscheidungsautonomie der Tochtergesellschaften im Ausland [vgl. Kutschker/Schmid
2008, S. 506 f.].
Im Gegensatz zu den integrierten Funktionalstrukturen zeichnen sich die objektorientierten Struk-
turen (produkt-, kunden-, regionenorientierte Struktur) durch eine Gliederung nach Geschäfts-
bereichen auf der zweiten Hierarchieebene aus. Idealtypisch entstehen mehrere kleinere Un-
ternehmen im Unternehmen, d. h. Sparten oder Divisionen, die jeweils über die wesentlichen
betrieblichen Kernfunktionen, also Beschaffung, Produktion und Absatz verfügen. In der Praxis
werden aber zur Vermeidung von Doppelarbeiten insbesondere Verwaltungsfunktionen zu Zen-
tralbereichen zusammengefasst. Objektorientierte Strukturen sind zu bevorzugen bei hoher He-
terogenität in Bezug auf Produkte, Kunden oder Regionen. Die einzelnen Produkte, Kunden oder
Regionen sind dabei jeweils einzigartig, so dass an sich autonome und abgegrenzte Organisati-
onsstrukturen erforderlich bzw. sinnvoll sind [vgl. Oesterle 2004, S. 940 f.].
Im Rahmen der einzelnen Typen integrierter Strukturen erfolgt bei der integrierten Produktstruk-
tur auf der zweiten Hierarchieebene eine Spezialisierung nach Produkten. Diese Struktur wird
häufig von Unternehmen gewählt, deren Leistungsprogramm im In- und Ausland stark diversi-
fiziert ist. Die Manager der einzelnen Produkt- oder Dienstleistungssparten sind für sämtliche
Wertschöpfungsstufen weltweit verantwortlich. Aufgrund produktbezogener Spezialisierung kann
eine schnelle und flexible Anpassung an marktliche Veränderungen erfolgen [vgl. Oesterle 2004,
S. 940]. Aus globaler Sicht wirkt die integrierte Produktstruktur einer zu starken Heterogenität des
Programms entgegen. Sie ermöglicht zudem den Erwerb internationaler Marktkenntnisse bei hei-
mischen Produktsparten. Allerdings können Koordinationsprobleme zwischen dem Stammhaus
und den Auslandsgesellschaften bei der Fertigung unterschiedlicher Produkte auftreten.
Unternehmen mit einer bereits starken Kundenorientierung gehen bei stärkerem internationa-
lem Engagement ihrer Kunden dazu über, ihre Organisation nach Kunden in Form des »Key-
Account-Managements« zu gestalten [vgl. Oesterle 2004, S. 941]. Die kundenorientierte Struktur
ist insbesondere bei Unternehmen zu bevorzugen, die im internationalen Bereich über wenige,
für das gesamte Geschäft aber dominante Kunden verfügen. Ähnlich wie ein Produktmanager
im Rahmen der integrierten Produktstruktur weltweit für ein bestimmtes Produkt verantwortlich
ist, ist der Key-Account-Manager für bestimmte, strategisch wichtige Kunden zuständig. Seine
Verantwortlichkeit beschränkt sich zumeist allerdings auf den Vertrieb bzw. den Verkauf an diese
Hauptkunden. In der Praxis erfolgt die organisatorische Einrichtung eines Key-Account-Manage-
ments ohnehin eher zufällig und unsystematisch [vgl. Kutschker/Schmid 2008, S. 520 ff.].
Unternehmen, deren Aktivitäten regional stark gestreut sind und deren Absatzmärkte soziokultu-
rell heterogen sind, bevorzugen hingegen die integrierte Regionalstruktur. Positiv hervorzuheben
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