2 management - School of International Business and ...

583 Internationalisierungsphasen mittelständischer Weltmarktführer
4.2.1.2 INTERNATIONALISIERUNGSMUSTER
Das Internationalisierungsmuster ist aufgrund der Notwendigkeit, wettbewerbsnah agieren zu
können, weniger durch Renditechancen als durch Lerneffekte geprägt. Betrachtet man zunächst
die regionale Expansion der Eroberer, dann ist auffällig, dass zumeist Märkte mit einem sehr
intensiven und qualitativ hochwertigen Wettbewerb wie die USA oder Japan ausgewählt werden.
Das Internationalisierungsmuster der Eroberer unterscheidet sich somit diametral von demjeni-
gen der Visionäre. Während bei diesen regional nahe Märkte im Vordergrund standen, dominie-
ren bei jenen technologisch anspruchsvolle Märkte, die geographisch und kulturell weit entfernt
sind. Das schrittweise Vorgehen wird somit abgelöst durch die Auffassung: »When you can make
it here, you can make it everywhere.«
Die Wahl der Marktbearbeitungsform ist an der Möglichkeit orientiert, schnell und flexibel agie-
ren zu können. Von allen betrachteten Eroberern werden ausschließlich Eigentumsformen ge-
wählt, die eine alleinige Verfügungsgewalt über das Auslandsengagement zulassen. »Bei der
Erschließung der Auslandsmärkte möchten wir unabhängig sein«, so begründet dies ein Befrag-
ter. »Selbst in Märkten, die für uns bisher reine Exportmärkte waren, verzichten wir auf eine Ko-
operation mit ortsansässigen Unternehmungen. (…) Diese Strategie basiert darauf, die Diffusion
von Know-how zu vermeiden.« Trotz möglicher Nachteile wie dem hohen Kapital- und Ressour-
ceneinsatz sowie einem potenziellen Enteignungsrisiko bestätigen die Aussagen der Befragten
bei allen Eroberern übereinstimmend die Notwendigkeit, die eigene Unabhängigkeit zu wahren.
Einstellung zu Kooperationen
»Wir sind es gewohnt, das Sagen zu haben. Partner brauchen wir nicht.«
»Besser allein!«
»Partner würden uns nur aufhalten!«
»Know-how-Diffusion vermeiden, Kontrolle haben.«
4.2.1.3 HERAUSFORDERUNG: OPTIMALER EINSATZ KNAPPER
MANAGEMENTRESSOURCEN
Aufgrund der starken Eigentümer- und Familienorientierung von MWFs sind regelmäßige Aus-
landsreisen des Topmanagements unumgänglich. Sehr viele Befragte gaben an, dass es vor
Ort viele Entscheidungen zu treffen gilt, die ohne die persönliche Anwesenheit der Unterneh-
mensspitze nicht möglich wären. Das Auslandsmanagement ist somit Chefsache und nur durch
regelmäßige Präsenz vor Ort zu bewältigen. Dies führt zumindest auf der obersten Ebene zu weit
reichenden Konsequenzen, »denn Manager, die viel reisen, müssen delegieren!«.