2 management - School of International Business and ...

Michael-Jörg Oesterle | Bettina Lis
organisationale Einheit als Ziel angegeben werden, zu verstehen. Budgets haben damit einen
Vorgabecharakter. In vielen internationalen Unternehmen gehen Budgets darüber hinaus, was
im Bereich der öffentlichen Verwaltung unter Budget verstanden wird. Während es in öffentlichen
Verwaltungen im Rahmen der Budgetierung v. a. um die Zuweisung von Ressourcen geht, steht
in den Unternehmen zuerst die Frage der Ziele und Maßnahmen im Vordergrund. Budgets müs-
sen zunächst geplante Resultate beinhalten, um anschließend Antworten auf die Frage zu geben,
welche Maßnahmen ergriffen werden und welche Ressourcen zur Erreichung der Ziele nötig
sind. Budgets haben insofern großen Einfluss auf das Verhalten der Teileinheiten. Die Tochterge-
sellschaften, die umfangreichere Ressourcen erhalten, haben auch bessere Möglichkeiten, ihre
Maßnahmen durchzusetzen und ihre Ziele zu erreichen. Eine besondere Rolle in internationalen
Unternehmen besitzen Berichtssysteme. Sie dienen dazu, dass einzelne Einheiten Rechenschaft
gegenüber der Muttergesellschaft oder Regional Headquarters ablegen. Im Speziellen haben sie
die Funktion, Ressourcen zweckmäßig zu alloziieren [vgl. Kutschker/Schmid 2008, S. 1040 ff.].
Im Rahmen der internationalen Unternehmenstätigkeit setzt die Einführung der technokratischen Ko-
ordination die ausreichende Informationsversorgung der Muttergesellschaft mit länderspezifischen
Daten voraus; diese ermöglicht den Aufbau und den Betrieb eines internationalen Planungs- und
Kontrollsystems [vgl. Macharzina/Oesterle 1995b, S. 327 f., Macharzina/Oesterle 2002, S. 712 f.].
3.4 PERSONENORIENTIERTE KOORDINATIONSINSTRUMENTE
Im Rahmen der Darstellung von Kapitel 2 wurde bereits darauf eingegangen, dass die perso-
nenorientierte Koordination den personellen Aufgabenträger als Abstimmungsinstrument in den
Vordergrund stellt. Als personenorientierte Koordinationsmechanismen im Rahmen der interna-
tionalen Unternehmenstätigkeit sind v. a. persönliche Weisungen, Transfer von Führungskräften
und Besuchsverkehr zu nennen [vgl. Kutschker/Schmid 2008, S. 1045 ff.].
Persönliche Weisungen stellen ein wesentliches Instrument der personenorientierten Koordina-
tion dar. Sie gelten als Instrument der vertikalen Koordination, welches sowohl in Form der Vor-
auskoordination als auch in Form der Feedbackkoordination angewandt wird. Auch internationale
Unternehmen verzichten bei der Koordination ihrer Aktivitäten nicht auf persönliche Weisungen.
Der Transfer von Führungskräften sieht unter Koordinationsgesichtspunkten eine Übermittlung der
Unternehmenskultur durch kurz- oder mittelfristigen Personentransfer zwischen Muttergesellschaft
und Auslandsgesellschaft vor. Die Entsendung von Führungskräften wird dabei als informeller Aus-
tausch von Wissen und Informationen angesehen. Die Manager sind als Träger von Geschäftspolitik,
Unternehmenskultur, Führungsansätzen und administrativem Know-how zu verstehen und tragen
durch ihre Handlungen zur Erzielung einer homogenen Unternehmenskultur bei. Die koordinative
Wirkung stellt sich dann in Form gemeinsamer, von den anderen Akteuren jeweils internalisierten
Anschauungen und entsprechenden Aktionen ein. Im Kern wird also mit der Entsendung von Füh-
rungskräften auch immer Unternehmenskultur übermittelt [vgl. Macharzina/Oesterle 2002, S. 713 f.].
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