2 management - School of International Business and ...

Michael-Jörg Oesterle | Bettina Lis
Auslandsaktivitäten wie Exporte, Fertigungen von Komponenten im Ausland, Lizenzvergaben
etc. werden in manchen Unternehmen eher zufällig bzw. sporadisch aufgenommen. Solange
dieses Auslandsengagement im Unternehmen eine vergleichsweise geringe Bedeutung hat,
führt es zu keiner nennenswerten Veränderung in der Organisationsstruktur des Unternehmens.
Selbst bei Gründung einer ersten Tochtergesellschaft schlägt sich dies oftmals nicht oder nur
unwesentlich in der Organisationsstruktur nieder. In diesen Fällen erhält der Geschäftsführer
der Tochtergesellschaft meist einen relativ großen Entscheidungsspielraum – er berichtet direkt
an die Unternehmensleitung. Diese Form der organisatorischen Eingliederung wird als »direct
reporting structure« oder auch »mother-daughter-structure« bezeichnet [vgl. Oesterle 2004,
S. 935, Kutschker/Schmid 2008, S. 495].
Neben der reinen Form der »direct reporting structure« ergibt sich eine Vielzahl weiterer Möglich-
keiten der organisatorischen Eingliederung des Auslandsgeschäfts, die zu den unspezifischen
Strukturen zählen. So kann bspw. das Auslandsgeschäft an den Absatzbereich gekoppelt wer-
den. Dies ist insbesondere der Fall, wenn Unternehmen über Exporte internationalisieren oder
ausschließlich Vertriebsgesellschaften unterhalten. Hierbei dominieren market-seeking-Motive
und die Internationalisierung wird v. a. von der Muttergesellschaft (und hierbei wiederum pri-
mär vom Vertrieb) vorangetrieben. Neben der Koppelung an den Absatzbereich ist ebenso eine
Koppelung an den Beschaffungsbereich denkbar. Dies ist dann der Fall, wenn über Importe
oder reine Beschaffungsgesellschaften im Ausland Rohstoffe, Vorprodukte oder Halbfertigfab-
rikate bezogen werden. Hierbei dominieren resource-seeking-Motive. Eine weitere Möglichkeit
der organisatorischen Eingliederung des Auslandsgeschäfts ergibt sich über die Steuerung des
Finanz- oder Controllingbereichs. Diese Form tritt insbesondere bei Unternehmen auf, die eine
Vielzahl von Tochtergesellschaften oder Beteiligungen an Tochtergesellschaften halten, die Mut-
tergesellschaft jedoch wenig Einflussnahme auf die Leistungserstellungs- und Leistungsverwer-
tungsprozesse ausübt. Schließlich besteht zudem die Möglichkeit, eine Stabsstelle zur Koordi-
nation des internationalen Geschäfts einzurichten. Die Stabsstelle unterstützt in diesem Fall die
Vorbereitung und Durchführung wesentlicher Entscheidungen, die das Auslandsgeschäft betref-
fen. Darüber hinaus kann es auch zu einer Kombination der geschilderten Alternativen kommen.
So wird in einigen Unternehmen bspw. eine Stabsstelle »Ausländisches Beteiligungscontrolling«
gebildet [vgl. Kutschker/Schmid 2008, S. 497 f.].
Potenzielle Vorteile unspezifischer Organisationsstrukturen liegen in der Vermeidung einer weit-
reichenden und damit kostspieligen Anpassung der Organisationsstruktur sowie dem erleichter-
ten Wissenstransfer durch eine direkte Kommunikation zwischen Mutter- und Tochtergesellschaft.
Durch die hohe Autonomie der Geschäftsführer der (wenigen) Tochtergesellschaften wird zudem
eine schnelle Anpassung an lokale Gegebenheiten und Umweltveränderungen ermöglicht. Die
verstärkte direkte Berichtstätigkeit kann jedoch zur Überlastung der obersten Unternehmenslei-
tung führen. Die Geschäftsleitung im Inland benötigt darüber hinaus genaue Kenntnisse über
die jeweiligen Auslandsmärkte, um sinnvolle Weisungen geben zu können. Nachteilig ist zudem,
dass die Beziehung zu den einzelnen Tochtergesellschaften stark von persönlichen Präferen-
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