2 management - School of International Business and ...

Michael-Jörg Oesterle | Bettina Lis
Entscheidungskompetenzen werden dabei auf der zweiten Hierarchieebene funktionsorientiert
geregelt, d.h. auf dieser Hierarchieebene entstehen Funktionsbereiche, die eine spezialisierte
Aufgabenerfüllung erbringen (bspw. Beschaffen, Produzieren und Absetzen). Vorteile hierbei
sind die hohe fachliche Spezialisierung der Instanzen sowie die Nutzung von Größen- und Spe-
zialisierungsvorteilen bei relativ homogenem Produktprogramm. Die Funktionsbereiche können
im Innenverhältnis wiederum nach Funktionen oder im Falle einer Abweichung vom Idealprinzip
auch nach Objekten gegliedert sein.
Das Gegenmodell zur funktionsorientierten Struktur ist die divisionale Organisationsstruktur
(Spartenorganisation), welche auf einer Orientierung an Objekten beruht [vgl. Macharzina/Wolf
2009, S. 482]. Sie verbindet den Grundtyp des Einliniensystems mit der Differenzierung nach
dem Kriterium Objekt (unterschiedliche Produkte/Produktgruppen, Regionen/Länder oder Kun-
den/Kundengruppen). Auf der zweiten Hierarchieebene entstehen Geschäftsbereiche (Sparten/
Divisionen), die relativ autonom handeln, jedoch i. d. R. nicht alle Funktionsbereiche aufweisen.
Neben einer Ausrichtung an Produkten ist auch eine an Regionen oder Kunden ausgerichtete
Bildung von Geschäftsbereichen/ Divisionen/Sparten möglich. Die einzelnen Geschäftsbereiche
werden häufig als Profit-Center mit eigener Gewinnverantwortung geführt. Sie sind für das ope-
rative Geschäft selbst verantwortlich und agieren somit relativ selbstständig (»Unternehmen im
Unternehmen«). Die Unternehmensleitung befasst sich hingegen überwiegend mit strategischen
Entscheidungen und der Koordination der einzelnen Sparten. Generell ist eine Objektorientie-
rung dann sinnvoll, wenn eine volle Ausrichtung des Unternehmens und seiner Einheiten auf
stark unterschiedliche marktliche Herausforderungen notwendig ist. Dies kann eben im Falle
unterschiedlicher Produkte/Leistungen (die es zu vermarkten gilt), unterschiedlicher Kunden
(das Grundprodukt bzw. die Grundleistung sind eher homogen, allerdings heißt es, die konkrete
Marktaktivität an die jeweiligen differierenden Kundenwünsche anzupassen, bspw. durch die Un-
terteilung von Banken in die Sparten Privat- und Firmenkunden) oder unterschiedlicher Regionen
notwendig sein. Eine divisionale Organisationsstruktur findet sich v. a. bei großen Unternehmen
mit einem diversifizierten Produktangebot oder stark unterschiedlichen Bedingungen im Absatz
[vgl. Macharzina/Wolf 2009, S. 483 f.].
Zwischen diesen beiden Extremformen existieren Übergangsformen, die es bspw. Unterneh-
men mit einem bereits leicht diversifizierten Produktprogramm oder anderen komplexer ge-
wordenen Herausforderungen marktlicher Art erlauben, sich gegenüber einer nach rein funk-
tionsorientierten Gesichtspunkten gebildeten Struktur besser auf den jeweiligen marktlichen
Engpassfaktor – also Produkt, Kunde oder Region – einzustellen. So ist hier zunächst die
Stabs-Objektorganisation zu nennen, die im Folgenden lediglich in Form der Stabs-Produkt-
Organisation skizziert wird. Bei dieser Struktur werden produktorientierte Stabsstellen gebildet,
die innerhalb der Abteilung Absatz oder zwischen den Funktionsbereichen Koordinationsaufga-
ben für ein Produkt übernehmen. Analog hierzu könnten auch kunden- bzw. regionenorientierte
Stabsstellen geschaffen werden.
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