2 management - School of International Business and ...

Michael-Jörg Oesterle | Bettina Lis
ZUSAMMENFASSUNG
Für Unternehmen geht mit der Aufnahme grenzüberschreitender Geschäftstätigkeiten im Sinne
eines Tätigwerdens in verschiedenen Auslandsmärkten der Imperativ einher, die Herausforderun-
gen eines Kontakts mit fremden Umwelten, die daraus resultierende Heterogenität der berück-
sichtigungsbedürftigen Variablen sowie die insgesamt anwachsende Komplexität zu handhaben.
Nur dann kann es gelingen, die grundsätzlichen Vorteile der Internationalisierung auch gewinn-
bringend zu nutzen. Ein wesentlicher Ansatzpunkt zur Handhabung der skizzierten Probleme
besteht darin, die Notwendigkeit strategischer Planung anzuerkennen und entsprechende Maß-
nahmen zu entwickeln. Ein strategisch geplantes Vorgehen ist nämlich aufgrund der rationalen
Durchdringung des komplexen Variablengeflechts bei Internationalisierung und der Formulierung
zukünftiger Handlungsmöglichkeiten gegenüber einer gelegenheitsorientierten oder auf ad-hoc-
Entscheidungen gestützten Internationalisierung nicht nur vorzugswürdig, sondern im Vergleich
zu rein binnenmarktorientierten Geschäften gar unabdingbar. Stategien bedürfen allerdings zur
Entfaltung ihrer Wirksamkeit der Implementierung. Hierbei kommt der Organisation, verstanden
als Regelung von Aufgabenerfüllungsprozessen, als Ergebnis dieser Regelung sowie als Summe
von Instrumenten, die dabei eingesetzt werden - demnach dem allgemeinen Organisationsma-
nagement - eine grundsätzliche Bedeutung zu. Darüber hinaus gilt es, die formulierten Strategien
auch in Bezug auf die Unternehmenskultur abzustimmen bzw. diese so zu beeinflussen, dass der
strategische Plan unterstützt wird. Der Unternehmenskultur können nämlich substitutive sowie
komplementäre Regelungsfunktionen zugeschrieben werden. Im Wesentlichen ist also auf einen
sogenannten Fit zwischen Strategie, Organisation und Kultur zu achten.
Ausgehend von diesem Verständnis wird mit dem vorliegenden Beitrag das internationale Orga-
nisationsmanagement in seinen Grundzusammenhängen und Kerninhalten vorgestellt. Da die
Rezeptionsfähigkeit der betreffenden Inhalte mit Kenntnissen der »allgemeinen« Organisations-
lehre erheblich verbessert werden dürfte, ist jedoch zunächst ein solches »Fundament« zu legen.
Hieran schließt sich die Verdeutlichung der besonderen Herausforderungen an das internationale
Organisationsmanagement an. Solche Herausforderungen bestehen aufgrund der durch die In-
ternationalisierungsstrategie stark geprägten internationalen Konfiguration von Wertschöpfungs-
aktivitäten vor allem in der Wahl von Koordinationsformen, welche der konfigurativ bedingten
Arbeitsteilung im internationalen Unternehmensverbund entsprechen. Die Verdeutlichung der Zu-
sammenhänge baut auf der Darstellung grundlegender Koordinationsinstrumente auf. Hierunter
sind Organisationsstrukturen bei internationaler Unternehmenstätigkeit, technokratische sowie
personenorientierte Instrumente zu verstehen. Da »internationale« Organisationsstrukturen in
ihrem Aufbau den allgemeinen Organisationstrukturen ähneln, dürften an dieser Stelle vor allem
die anderen Instrumente erläuterungsbedürftig sein. Mit »technokratisch« werden dabei jene Re-
gelungsinstrumente bezeichnet, welche einen von konkreten Akteuren verselbstständigten Cha-
rakter haben. Hierunter fallen bspw. die Standardisierung von Politikinhalten und Prozessen oder
Verfahrensvorschriften. Personenorientierte Instrumente sind demgegenüber in ihrer Wirkungs-
weise an konkrete Akteure gebunden. So kann es sich bspw. um eine direkte Koordinations-
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