2 management - School of International Business and ...

337 Internationales Personalmanagement
Tochtergesellschaft, leichterer Transfer von Technik- und Management-Know-how, Erweiterung
der Erfahrung der Stammhausmitarbeiter, höhere Loyalität der Entsandten ggü. der Mutterge-
sellschaft. Eine polyzentrisch orientierte Politik (Besetzung der wichtigen Managementfunktionen
durch Mitarbeiter aus dem jeweiligen Gastland vor Ort) hat meist den Nutzen von geringeren Per-
sonalkosten, leichterer Integration der Tochtergesellschaft in das Gastland, Motivationssteige-
rung bei lokalen Mitarbeitern, da sie auch Aufstiegs- und obere Managementpositionen erreichen
können, höhere Kontinuität in der Tochtergesellschaft, positive Auswirkungen auf die Stellung
der Tochtergesellschaft in der Öffentlichkeit des Gastlandes. Die geozentrisch orientierte Politik
(Rotation auf den Managementfunktionen im In- und Ausland unabhängig von der Nationalität/
Herkunft der Manager und der Muttergesellschaft und Einsatzländer) zielt auf ein größeres Po-
tenzial an qualifizierten Kandidaten, höhere Flexibilität der Personalbeschaffung, da auf nationale
Interessen keine Rücksicht genommen werden muss, befruchtender Austausch von Informatio-
nen durch den hohen Entsendungsanteil [Blom/Meier 2004, Seite 133].
Beispiel: Wandel in der Entsendungspolitik
Niederländische Unternehmen wie Shell, Ahold und Heineken vermindern in den letzten Jahren
wieder die Zahl ihrer Auslandsentsendungen. Mit zunehmendem Ausbildungsniveau in vielen
Ländern in Afrika und Asien steigt auch die Möglichkeit, qualifizierte lokale Nachwuchskräfte ein-
zustellen. Mit lokalen Mitarbeitern verschafft sich das Unternehmen gleichzeitig eine bessere
Stellung in Bezug auch die örtlichen Bedingungen der Belegschaft, des Marktes, der Zulieferer
und der Behörden. Ein intern ausgebildeter Kongolese hat nun mal mehr Feeling im afrikanischen
Markt als ein gut vorbereiteter Niederländer, so der Heineken-Öffenlichkeitssprecher [NCR Han-
delsblad 18.02.99)]. Ebenso spielen erheblich höhere Gehälter, die Entsendungs- und Unterbrin-
gungskosten vor Ort und die aufwendige Familienbetreuung eine wichtige Rolle in der stärkeren
Orientierung an heimischen Kräften.
Viele Unternehmen haben zunehmend Probleme Mitarbeiter ins Ausland zu entsenden bzw. ent-
sprechende Stellen zu besetzen. Meist verbinden die Mitarbeiter mehrere Ziele mit einer Tätigkeit
im Ausland, die je nach Zielland sehr unterschiedlich sind. In Ländern mit relativ schwierigen Be-
dingungen (Entwicklungsländer, hohe physische Belastungen wie Entfernung, Klima, politische
Instabilität) spielt oft das Einkommen zur Kompensation dieser Belastungen oder Abenteuerlust
eine große Rolle. Gründe für die Nicht-Bewerbung bzw. Ablehnung von Auslandstätigkeiten sind
oft sozial, insbesondere häuslich/familiär bedingt (76%), Probleme mit Doppelkarrieren (59%),
Entsendungsland (41%), Karriererisiken (34%) oder ein schlechtes Vergütungsangebot (28%)
[Buschermühle 2000, Seite 34]. Befragt wurden über 270 Unternehmen in 24 Ländern mit rd.
65.000 Expatriates. Rund zehn Jahre zuvor zeigte eine empirische Befragung in Deutschland
ähnliche Ergebnisse, was auf eine grundsätzlich mentale Einstellung der Menschen schließen
lässt, die sich nicht kurzfristig verändern wird (Wirth 1992):
– 71% nennen die ablehnende Haltung des Ehepartners,
– 64% sehen Nachteile für die Entwicklung der Kinder,