2 management - School of International Business and ...

Harald Meier
mens- bzw. Mitarbeiterführung von Vorgesetzten und Mitarbeitern aus stark unterschiedlichen
Partizipationserwartungs-Kulturen signifikant häufiger zu Konflikten. Aktuell beschäftigen sich
insbesondere die Internationalen Konzerne mit einer Vereinheitlichung der Führungsansätze
durch weltweit gleiche Führungsstandards (z. B. durch Definition und Beurteilung von Führungs-
erfolg) mit individuellen kulturspezifischen Anpassungen in der täglichen Führung (z. B. Füh-
rungsstil) in so genannten Leadership Guidelines.
Beispiel: Leadership Framework bei Siemens
Traditionell sind in den global tätigen Unternehmen über die Jahre und das internationale Wachs-
tum sehr unterschiedliche Führungskonzepte in den einzelnen Kulturräumen entstanden. Unter
dem Projekt Leadership Framework hat z. B. die Siemens AG eine internationale Projektgruppe
zur Schaffung und Einführung einheitlicher Standards, z. B. wie Führungserfolg gemessen und
bewertet wird, eingesetzt: »In einem weltweit operierenden Unternehmen herrschen abweichen-
de Vorstellungen darüber, was exzellente Führung konkret bedeutet. Dennoch gibt es eine ge-
meinsame Basis: Die Ergebnisse, die die Führungskräfte erzielen, sind vergleichbar. Von allen
Führungskräften erwarten wir hervorragende Finanzergebnisse, motivierte Mitarbeiter, zufriede-
ne Kunden und qualitativ hochwertige Prozesse...«. Laut Siemens kann nur die Führungskraft
herausragende Erfolge erzielen, die über die Fähigkeiten Initiative zu ergreifen, Entwickeln von
Erfolgsstrategien, Partner zu gewinnen und Führen von Teams verfügt. »...nach dem Prinzip »Di-
alog und Commitment« führen wir nicht nur unsere Unternehmensbereiche, sondern auch jeden
einzelnen Mitarbeiter.« [Lasch 2004, Seite 54 ff.] Dieses Konzept wird in allen Personalsystemen
und -instrumenten integriert, z. B. durch die Vereinheitlichung der Personal- und Management-
entwicklungsprozesse, als Auswahlkriterien für Führungskräfte nach international vergleichbaren
Regeln, strukturierte Mitarbeitergespräche mit den übergeordneten Führungskräften, jährliche
Management Reviews und Potenzialeinschätzungen.
4.3 DIVERSITY-ANSÄTZE IM INTERNATIONALEN
PERSONALMANAGEMENT
Seit den 90er Jahren hat sich auch in Deutschland ein aktiveres Interesse zur Bewältigung in-
terkultureller Unterschiede am Arbeitsplatz entwickelt. Mit der Einwanderungsdebatte wächst die
Einsicht, dass multikulturelle Belegschaften ein positives Produktions- und Imagepotenzial und
keine Quelle lästiger Probleme darstellen. Diversity Management zielt auf die kulturelle Vielfalt
im Unternehmen, das Potenzial, dass sich aus der Zusammenarbeit unterschiedlicher Altersgrup-
pen, Geschlechter, Nationalitäten, Religionen, Hautfarben, Bildungsgruppen etc. ergibt.
Beispiel: Internationale Belegschaft bei HP
Die Belegschaft von Hewlett Packard ist weltweit sehr international strukturiert, z. B. arbeiten rd.
600 internationale Mitarbeiter aus 53 Ländern in der deutschen GmbH in Böblingen. Vor allem
in den europäischen Marketingzentren treffen viele unterschiedliche Kulturen zusammen. Inter-
354