2 management - School of International Business and ...

David Rygl | Helmut Haussmann | Dirk Holtbrügge
4.2.3 PHASENBEZOGENE RISIKEN
Die Risiken der Eroberer basieren insbesondere auf einer falschen Einschätzung der lokalen
Konkurrenz. Das Bestreben, auf wichtigen und sehr wettbewerbsintensiven Märkten aktiv zu
werden, hat zur Folge, dass die lokale Konkurrenz tendenziell unterschätzt wird. Die Folge davon
kann eine Wettbewerbssituation sein, in der nicht mehr die Lerneffekte im Vordergrund stehen,
sondern der Gedanke, sich aus dem Markt zurückzuziehen. Dies belegt die folgende Aussage:
»Zunächst versuchten wir durchzuhalten. Als die Situation langfristig unüberschaubar blieb, kam
schnell der Rückzug. Wir haben die Ursachen analysiert und zukünftig auf anderen Märkten der-
artige Rückschläge vermieden.« Einen zweiten Risikofaktor bildet der Wunsch der Eroberer, zu
viele Lernmärkte erschließen zu wollen. Es gilt deshalb, einen Königsweg zwischen Markteintrit-
ten in lern- und umsatzstarken Märkten zu finden. Um langfristig expandieren zu können, bedarf
es einer finanziellen Absicherung, die nur in Verbindung mit der rechtzeitigen Durchdringung
ertragreicher Märkte erzielt werden kann.
Für die Begleiter bedeutet die Internationalisierung in unmittelbare Nähe der wichtigsten Kunden
zunächst zwar eine gesicherte Absatzquelle, gleichzeitig führt dies zu einer starken Abhängigkeit
von den Kunden. Sollten sich diese aus den Auslandsmärkten zurückziehen, geraten die Beglei-
ter hier in Bedrängnis. Es gilt somit, rechtzeitig parallel zu der Belieferung der wichtigsten Kunden
vor Ort auch eigene Aktivitäten der Markterschließung zu unternehmen, um die einseitige Abhän-
gigkeit zu reduzieren. Dennoch wird die Internationalisierungsstrategie stark durch die Kunden-
wünsche vorgegeben, wodurch dem Management nur wenig Spielraum für systematische Über-
legungen bezüglich der nächsten Internationalisierungsschritte bleibt. Die Eroberer laufen somit
Gefahr, ihre eigentlichen strategischen Überlegungen zugunsten der Kundennähe aufzugeben.
4.3 PHASE III – DIE GLOBALISIERER
4.3.1 ERFOLGSFAKTOR KONTINUITÄT
Am weitesten fortgeschritten ist die Internationalisierung in der Gruppe der Globalisierer. Globa-
lisierer sind auf den wichtigsten traditionellen Märkten in Europa, den USA und Asien präsent.
Diese weltweite Präsenz führt zu der Notwendigkeit, die ursprüngliche Nische zugunsten einer
Angebotsdiversifikation zu verlassen, um international wettbewerbsfähig zu sein. Das Diversifi-
kationserfordernis ist das Ergebnis von drei externen Einflussfaktoren, die maßgeblich das inter-
nationale Geschehen der Globalisierer bestimmen, und zwar die Fokussierung auf einen engen
Markt, die Substitution der Marktnische durch Standardprodukte und ein zu geringes Marktvolu-
men der Nische, um international Größen- und Erfahrungskurveneffekte nutzen zu können.
Die Folge davon ist ein radikaler Umdenkprozess. Wurde die internationale Präsenz bisher durch
die Beherrschung der eigenen Marktnische begründet, erfordert die Diversifikationsstrategie eine
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