2 management - School of International Business and ...

Michael-Jörg Oesterle | Bettina Lis
Wirtschaftlichkeitsgesichtspunkten nicht zu vertreten, hierauf mit der Einführung einer Sparten-
organisation zu reagieren. Vielmehr reicht es aus, der Marketingleitung einen Stab als speziali-
sierte Einheit für dieses neue Produkt zuzuordnen. Sind durch das neue Produkt hingegen alle
Marketingunterabteilungen in hohem Maße zu einer Spezialisierung gezwungen, so empfiehlt
sich der Übergang zu einer funktionalen Grundstruktur mit produktorientiertem Teilbereich. Wenn
über das Marketing hinaus die anderen Funktionsbereiche auch betroffen sind, dann kann zur
Verknüpfung dieser Bereiche eine Matrixstruktur implementiert werden. Zeichnet sich hingegen
das Leistungsprogramm durch starke Heterogenität aus, empfiehlt sich schließlich der Übergang
zu einer Spartenorganisation. Sie bildet den anderen Extrempunkt der Skala ab. Neben der in
den bisherigen Ausführungen dargestellten Heterogenisierung des Leistungsprogramms in Form
von Produkten ist auch eine Heterogenisierung der Kunden oder Regionen mit entsprechenden
organisatorischen Zwischenstufen denkbar.
Im Vergleich zu den bereits vorgestellten operationalen Strukturmodellen spiegelt die statutari-
sche Struktur den rechtlichen Aufbau der betreffenden Institution wider. In diesem Zusammen-
hang kann zwischen Einheitsunternehmen sowie Konzernen differenziert werden [vgl. Oesterle
2004, S. 931 f.]. Während ein Einheitsunternehmen innerhalb einer einheitlichen rechtlichen Hül-
le (Rechtsform) seine Leistung erstellt, ist ein Konzern ein Zusammenschluss von Unternehmen,
die unter einer einheitlichen wirtschaftlichen Leitung stehen (vgl. § 18 AktG). Ein Konzern besteht
somit aus mindestens zwei rechtlich selbstständigen Unternehmen in Form einer Mutter- und
einer Tochtergesellschaft. Im Bezug auf die Funktion der Muttergesellschaft, d. h. der Konzern-
obergesellschaft, ist zu unterscheiden in Stammhaus und Holding. Die traditionelle Aufbauorga-
nisation von Konzernen folgt dem Stammhauskonzept. Hierbei ist das Stammhaus der im Kern-
geschäft operativ tätige Konzernteil. Das Stammhaus als Konzernobergesellschaft tritt mithin mit
eigenen Leistungen am Markt auf. Als Beispiel kann auf den Volkswagen-Konzern verwiesen
werden, dem als Tochtergesellschaften Unternehmen wie Audi, Bentley, Seat und Skoda ange-
hören. Deren strategische Führung erfolgt durch die Volkswagen AG, wobei Volkswagen selbst
mit eigenen Produkten am Markt auftritt. Das Holdingkonzept unterscheidet sich vom Stamm-
hauskonzept u. a. durch eine klare Trennung der gestaltungs- und leitungsbezogenen Funktionen
der konzernführenden Holding von den leistungswirtschaftlichen und operativen Tätigkeiten der
Tochtergesellschaften. Die Holdinggesellschaft nimmt somit lediglich die Führung aller Tochter-
gesellschaften wahr, es werden keine eigenen Leistungen am Markt erbracht. Die Bildung einer
Holding kann z. B. aufgrund starken Wachstums, von Internationalisierung oder zunehmender Di-
versifikation erforderlich werden. Konkrete Ziele dieser Maßnahme sind u.a. größere Marktnähe,
die Konzentration auf Kernkompetenzen, gesteigerte Innovationskraft, bessere Kontrollmöglich-
keiten sowie erhöhte interne und externe Transparenz. In der Unternehmenspraxis treten unter-
schiedliche Erscheinungsformen auf. Im Vordergrund stehen dabei die Management-Holding und
die Finanz-Holding [vgl. Macharzina/Wolf 2009, S. 489 f.].
Koordination durch Strukturierung kann nicht nur im Rahmen von Leitungssystemen oder Struk-
turmodellen erfolgen, sondern auch in Form der Projektorganisation. Während die Leitungssys-
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