2 management - School of International Business and ...

303 Internationales Organisationsmanagement
Die differenzierten Strukturen weisen insgesamt Vorteile durch zusammengefasstes internationa-
les Wissen und Erfahrung im internationalen Geschäft auf, was innerhalb der Aufbauphase der
Internationalisierung von großer Bedeutung ist. Zudem erlaubt die Separierung des internationalen
Geschäfts eine ausschließliche Konzentration auf die internationale Geschäftstätigkeit. Die Spezia-
lisierung ermöglicht eine Verkürzung der Kommunikation und die eigenständigen Einheiten verrin-
gern die Gefahr von Machtverlust, Kompetenzverlust- und Schwellenängsten, die bei beginnender
Internationalisierung bei den für das nationale Geschäft zuständigen Einheiten entstehen können.
Allerdings können Koordinationsprobleme aufgrund materieller Interdependenzen zwischen rein
national tätigen Einheiten und der internationalen Abteilung auftreten. Weiterhin besteht die Gefahr
von divergierenden Zielsetzungen und Isolierungstendenzen der verselbstständigten Einheiten.
Schließlich herrscht bei differenzierten Strukturen eine lediglich gering ausgeprägte Neigung zur
Nutzung von Synergiepotentialen vor [vgl. Oesterle 2004, S. 938 f.].
3.2.2.2 INTEGRIERTE STRUKTUREN
Bei den integrierten Strukturen wird die Dichotomie zwischen Inlands- und Auslandsgeschäft auf-
gelöst. Die Gliederungsprinzipien sind nach den Anforderungen des Marktes ausgerichtet; deren
Analyse führt im Idealfall zu einer stimmigen Struktur. Generell lassen sich die Funktionalstruktur
und die objektorientierten Strukturen (produkt-, kunden- oder regionenorientierte Struktur) als
eindimensionale Strukturen unterscheiden, während die Matrix- sowie die Tensorstruktur zu den
mehrdimensionalen Strukturen zählen [vgl. Oesterle 2004, S. 933]. Allen integrierten Strukturen
ist gemeinsam, dass nunmehr Einheiten gebildet werden, deren Leiter sowohl für das Inlands-
als auch für das Auslandsgeschäft zuständig sind. Integrierte Strukturen überwinden damit den
Gegensatz zwischen inländischem und ausländischem Geschäft und repräsentieren ein globales
Unternehmenskonzept.
Bei der integrierten Funktionalstruktur wird auf der zweiten Hierarchieebene nach dem Funk-
tionalprinzip gegliedert. Die Auslandsaktivitäten werden in die entsprechenden funktionalen
Bereiche organisatorisch einbezogen. Diese sind wiederum weltweit für die Betreuung des de-
zentralen Geschäfts der Auslandsgesellschaften verantwortlich. Integrierte Funktionalstrukturen
werden generell von Unternehmen bevorzugt, die wenig heterogene Ländermärkte mit einem
eher homogenen Produktprogramm bedienen. Häufig befinden sich betreffende Unternehmen
nach der Internationalisierung in einer Stabilisierungsphase und in einem wettbewerblich stabilen
Umfeld [vgl. Oesterle 2004, S. 934]. Stärken dieser Organisationsstruktur liegen in der Vermei-
dung von Doppelarbeiten und in der Möglichkeit, sich mit geringem Aufwand an Leitungspersonal
ganz auf den weltweiten Erfolg zu konzentrieren. Da die integrierte Funktionalstruktur auf einer
inhaltlichen Aufgabenspezialisierung basiert und die für eine Funktion erforderlichen Kenntnisse
und Erfahrungen gebündelt werden, ist davon auszugehen, dass dem Fachwissen eine große
Bedeutung beigemessen wird. Probleme ergeben sich, wenn die Auslandsgesellschaften sich
nicht einem Funktionsbereich zuordnen lassen, bei Abweichungen von einer Standardtechnolo-