2 management - School of International Business and ...

Martin K. Welge | Marc Eulerich
Ordnungs- und Sicherungsziels (vgl. Weber 1991, S. 13). Während sich das Ordnungsziel auf die
Beziehungen zwischen Mutter- und Tochtergesellschaften konzentriert, zielt das Sicherungsziel
auf die Risikominimierung bei gleichzeitiger Ertragssicherung ab (vgl. Holtbrügge/Welge 2010,
S. 388).
Als Erweiterung der nachträglichen Erfolgsbeurteilung (ex post- bzw. Feedback-Kontrolle) um-
fasst die Koordinationsfunktion auch die antizipative Beeinflussung durch geeignete Steuerungs-
instrumente (ex-ante- bzw. Feedforward-Kontrolle). Dieser liegt die Annahme zugrunde, dass
durch die Gewinnung, Verarbeitung, Aufbereitung und nutzeradäquaten Verteilung von entschei-
dungsorientierten Informationen nicht nur eine Bewertung der Tochtergesellschaft durch die Mut-
tergesellschaft ermöglicht, sondern auch die Führungskräfte innerhalb der Tochter die eigenen
Handlungsoptionen hieran ausrichten.
Grundsätzlich ist das internationale Controlling bei der Realisierung der beschriebenen Zielset-
zungen, Aufgaben und Funktionen im Vergleich zum nationalen Controlling mit zahlreichen wei-
teren Problemen konfrontiert (vgl. Horváth 1989, Sp. 244ff.; Hahn 1990, S. 180; Pausenberger/
Roth 1997, S. 584):
– Ökonomische, rechtliche, politische und kulturelle Rahmenbedingungen
– Unterschiedliche Investitionsrisiken
– Notwendige Berücksichtigung von Wechselkursschwankungen
– Unterschiedliches Zinsniveau
– Unterschiedliches Inflationsniveau.
Damit bestehende Controlling-Instrumente, wie das Berichtswesen, die Kostenrechnung, die
Budgetierung und implementierte Kennzahlensysteme oder Scorecards trotz dieser Probleme
eine wertorientierte Steuerung und Kontrolle in international tätigen Unternehmungen ermögli-
chen können, müssen auch entsprechende Währungsumrechnungsverfahren und Verrechnungs-
preise problemadäquat eingesetzt werden (vgl. Hoffjan 2009, S. 11f.). Aufgrund der zahlreichen
Tochtergesellschaften vieler multinationaler Unternehmen liegt häufig eine sehr komplexe Orga-
nisationsstruktur vor, die ebenfalls den Koordinations- und Steuerungsaufwand vervielfacht (vgl.
Holtbrügge/Welge 2010, S. 388). Die Unternehmensspezifität erlaubt zudem keine einheitliche
Organisationsempfehlung für die zu nutzende internationale Controlling-Organisation, weshalb
geeignete Methoden und Instrumente zur Planung, Steuerung und Kontrolle der Auslandsaktivi-
täten entwickelt werden müssen.
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