2 management - School of International Business and ...

589 Internationalisierungsphasen mittelständischer Weltmarktführer
völlig neue Ausrichtung der weltweiten Aktivitäten. Den Erfolgsfaktor in dieser Phase bildet des-
halb die Kombination aus einer strategischen Neuorientierung der Markttätigkeit unter Wahrung
der eigenen Stärken. Dabei dürfen die generischen Stärken der MWFs, nämlich Flexibilität und
Innovationsstärke, nicht verloren gehen, sondern müssen kontinuierlich weiterentwickelt werden.
Erforderlich ist somit ein kontinuierlicher Prozess, der den Globalisierern hilft, den neuen Heraus-
forderungen zu begegnen, ohne dabei ihre prägenden Stärken einzubüßen. Die folgende Aussage
bestätigt den Prozesscharakter der erforderlichen Veränderungen: »Eine solche Anpassung ist bei
einer Struktur, wie wir sie hier haben, nur in wohl überlegten und ‚verdaubaren’ Schritten möglich.«
Die Abhängigkeit von einem sehr eng definierten Markt ist für die Globalisierer die Folge der
eigenen Unternehmungsentwicklung aus klassischen Einproduktunternehmungen. Sie birgt für
die Risikostreuung erhebliche Gefahren. Zum einen existieren internationale Märkte, die weniger
entwickelt sind und daher andere Kundenbedürfnisse und Produktanforderungen mit sich brin-
gen als weiter entwickelte Märkte. Zum anderen können Märkte konjunkturellen Schwankungen
unterliegen. Diese Phasen der Stagnation treffen Globalisierer in viel stärkerem Maße als Groß-
unternehmungen, die Absatzeinbrüche bei einem Produkt unter Umständen durch den Absatz
anderer Produkte partiell kompensieren können [vgl. Haussmann/Rygl 2003, S. 9].
Da MWFs aufgrund des geringen Marktvolumens die Möglichkeit fehlt, weltweit Größen- und Er-
fahrungskurveneffekte zu nutzen, sind die Globalisierer in einem hohen Maße durch Diversifikati-
onsbestrebungen gekennzeichnet. MWFs erkennen bereits sehr früh die Notwendigkeit, ihren Ni-
schenmarkt weltweit auszuweiten [vgl. Spur 1999, S. 66]. »Durch diese globale Sichtweise werden
(..) auch für Mittelständler Marktnischen groß genug, um Skalen- und Erfahrungskurveneffekte zu
realisieren (…)« [Icks et al. 1997, S. 131]. Dabei weist Simon [1996, S. 200] darauf hin, dass eine
reine Diversifikationsstrategie für ein gesundes Unternehmungswachstum allein nicht ausreichend
ist, sondern immer versucht werden sollte, dieses durch die Steigerung des Marktanteils bzw. durch
regionale Ausweitung zu realisieren. Die Globalisierer versuchen deshalb ihre weltweite Präsenz
weiter auszubauen, um so mögliche Größendegressionseffekte erzielen zu können.
4.3.2 INTERNATIONALISIERUNGSMUSTER
Die Diversifikationsstrategie in zukünftigen Kernmärkten spiegelt sich auch im Internationalisie-
rungsmuster der Globalisierer wider. Es werden schwerpunktmäßig Internationalisierungsschritte
auf den Emerging Markets Indien, China und Russland vorgenommen. Dabei ist die Bedeutung
dieser drei Märkte für alle Befragten dieser Unternehmungsgruppe sehr groß, wie die folgenden
Aussagen belegen: