2 management - School of International Business and ...

287 Internationales Organisationsmanagement
eines Aufgabenträgers (Arbeitnehmers) und zwischen Aufgabenträgern (»Wie wird es durchge-
führt?«). Im Vordergrund stehen Raum-, Reihenfolge- und Zeitprobleme. In der Praxis sind Auf-
bauorganisation und Ablauforganisation eng verbunden und müssen meist synchron organisiert
werden [vgl. Bühner 2004, S. 11 f.].
2.2 ARBEITSTEILUNG UND KOORDINATION ALS
GRUNDPROBLEME DES ORGANISATORISCHEN HANDELNS
Sobald mehrere Personen in einem Unternehmen arbeiten, ist die Frage zu klären, wie die vom
Unternehmen zu erfüllende Aufgabe (bspw. Produktion von Stühlen) auf die Akteure aufgeteilt
werden soll. Während in Einpersonenunternehmen der Unternehmer/die Unternehmerin für alle
Aktivitäten unmittelbar selbst verantwortlich ist, eröffnet sich in Mehrpersonenunternehmen die
Möglichkeit, die Gesamtaufgabe zu zerlegen und die einzelnen Akteure mit unterschiedlichen Tei-
laufgaben zu betrauen. Gegenüber der naiven Übertragung des organisatorischen Grundprinzips
eines Einpersonenunternehmens auf ein Mehrpersonenunternehmen (alle Akteure im Unterneh-
men machen das gleiche, d. h. jeder ist für die Lösung der Gesamtaufgabe zuständig), geht die
Zerlegung der Gesamtaufgabe auf verschiedene Akteure mit wirtschaftlichen Vorteilen einher.
So sind die Tätigkeiten weniger komplex und damit leichter erlern- und beherrschbar. Aufgrund
der Konzentration auf eine Teiltätigkeit vollziehen sich bspw. die Aufgabenerfüllungsprozesse
schneller; die Arbeitnehmer sind geübter. Mit der Zerlegung der Gesamtaufgabe in Teilaufgaben
entsteht jedoch das Problem, die verteilten Aktivitäten so zusammenzuführen, dass am Ende die
gewünschte Leistung auch tatsächlich bereitgestellt werden kann. Durch die Arbeitsteilung ist es
dem Einzelnen (ab einer gewissen Unternehmensgröße) nicht mehr möglich, alle Aktivitäten zu
überblicken und damit jeweils autonom im eigentlichen Aufgabenerfüllungsprozess eine optimale
Passung der eigenen Teilleistung zu den Teilleistungen der anderen Arbeitnehmer zu erzielen.
Die erforderliche Zusammenführung bzw. Harmonisierung von Teilaktivitäten durch spezifische
Signale wird als Koordination bezeichnet [vgl. Macharzina/Oesterle 2002, S. 709 f.]. Solche Sig-
nale können – wie noch dargestellt werden wird – von übergeordneten Unternehmenseinheiten,
von einem von den Beteiligten a priori akzeptierten Angleichungssystem – insbesondere im so-
genannten Marktmechanismus – oder von einer im Wertsystem der Akteure angelegten Konver-
genz der Handlung, d. h. der jeweiligen Unternehmenskultur, ausgehen. Aus der arbeitsteiligen
Aufgabenerfüllung leitet sich somit der systeminhärente Zwang zur Koordination ab, um unter-
nehmensweit zu einer Abstimmung der Einzelaktivitäten im Hinblick auf ein übergeordnetes Ziel
zu kommen. Arbeitsteilung und Koordination bilden dabei nicht nur die beiden Basisaufgaben der
Organisationsgestaltung, sie generieren auch ein Spannungsverhältnis: so steht den mit zuneh-
mender Arbeitsteilung angestrebten Spezialisierungsvorteilen ein steigender Koordinationsbe-
darf gegenüber [vgl. Rühli 1992, Sp. 1165]. Das Ziel der Koordination ist es, den reibungslosen,
zielgerichteten Ablauf in Systemen bei gleichzeitig effizienter Ressourcennutzung zu gewährleis-
ten. Einfluss auf den Koordinationsbedarf haben dabei der Grad der Differenzierung, der Grad
der Komplexität und Intensität der Beziehungen zwischen den zu koordinierenden Elementen