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MaRess – AP4: Unternehmensnahe Instrumente und Ansatzpunkte – Public Efficiency Awareness & Performance
Ein Blick zurück in die Geschichte gibt in diesem Zusammenhang Hinweise darauf,
dass insbesondere der rege Austausch zwischen Unternehmen als auch das proaktive
Engagement von Verbänden eine wichtige Rolle spielen können. Dies belegt die Zwischenkriegszeit
in der ersten Hälfte des zwanzigsten Jahrhunderts, in der gemeinsame
Aktionen zwecks Effizienzverbesserungen infolge einer Mangelwirtschaft bzw.
Rohstoffknappheit stattfanden und bspw. sog. Wärmestellen auf Verbandsebene eingerichtet
wurden (Schmidt / Görlach 2010). Ein solches Engagement als auch die Ausrichtung
auf gemeinsame Ziele ist heute zunehmend schwieriger, insbesondere durch
andere Wettbewerbsqualitäten und Unsicherheitsmomente in der Kooperation von
Unternehmen. Die Interessenslage ist insgesamt komplexer. Insofern sind geeignete
Rahmensetzungen und Anreize erforderlich, um dieses breitenwirksame Potenzial
wieder zu mobilisieren. Hierbei sind die Verbände aktiv unterstützend mit einzubeziehen.
Der Blick auf die Unternehmensberatung fällt nicht viel besser aus. Die größte
Schwierigkeit besteht in diesem Bereich darin, dass Ressourcen- bzw. Materialeffizienzberatungen
in Form sog. Technikberatungen dominieren (Görlach / Zvezdov
2010a, 2010b). Unternehmen erhalten hierbei Vorschläge an die Hand, mit denen sie
insbesondere das Techniksystem ihrer Unternehmung im Sinne der Ressourceneffizienz
verbessern können. Dass es häufig an sozialen Faktoren liegt, die eine erfolgreiche
Maßnahmenimplementierung konterkarieren, wird allzu oft vernachlässigt bzw.
es wird dem sozialen Moment nicht systematisch Rechnung getragen. Hier wären typische
managementorientierte Beratungen erforderlich, die sich mit der Organisationsentwicklung
– gerade in KMU – auseinandersetzen. Darüber hinaus sei erwähnt,
dass Materialeffizienzberatungen gerade erst aus der Nische herauskommen, derzeit
v.a. kleine und zumeist spezialisierte Unternehmen bzw. Einzelberater als Anbieter auf
dem Markt auftreten. Schließlich hat sich ein auf den Ressourceneffizienzgedanken
abstellendes „Managementparadigma“ bzw. ein diesbezüglicher Orientierungsrahmen
noch nicht herausgebildet. Hierzu wären Success-Stories mit hoher Symbolkraft erforderlich,
die aber eher mit großen oder sehr bekannten und erfolgreichen Unternehmen
und entsprechenden Beratungsfirmen realisiert werden sollten. Es ist also sowohl eine
Fokussierung auf symbolträchtige Projekte mit entsprechendem Kommunikationswert
als auch eine Breitenwirkung in der Beratung erforderlich. Letzteres kann dann zwar
vorrangig an KMU adressiert sein, muss aber die nichttechnischen Hemmnisse angemessen
berücksichtigen.
In diesem Zusammenhang sei auf den dritten Analysebereich, die Bildung, eingegangen.
Sie betrifft im Prinzip alle Ebenen der Mitarbeiter im Unternehmen, denn vom
Fach- bis zum Managementpersonal können alle zur Steigerung der Ressourceneffizienz
beitragen. Da Ressourceneffizienz aber in der Unternehmensorganisation verankert
werden muss und nicht dem Zufall überlassen werden darf, stehen die dispositiven
Ebenen der Unternehmen, also die Führungsbereiche, im Vordergrund der Überlegungen.
Auch hier bestehen Defizite, welche besonders in Form einer geringen Zusammenarbeitskompetenz
und eines fehlenden, die Interaktionen förderlichen Handlungsrahmens
in Erscheinung treten. In der Lehre, insbesondere der akademische
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