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MaRess – AP4: Unternehmensnahe Instrumente und Ansatzpunkte – Public Efficiency Awareness & Performance
Verband seiner Dienstleistungsfunktion gerecht werden und das Verhältnis zwischen
Mitgliedern und Verband ließe sich festigen, indem den Unternehmen exklusive Informationen
bzw. Problemlösungen u.ä. über den Verband angeboten würden (Helfen
2006; Schulz-Walz 2006). Eine Flankierung des verbandlichen Infrastrukturaufbaus
durch staatliche Unterstützungsmaßnahmen – insb. finanziell in Form neuer oder angepasster
Förderprogramme, vgl. Förderprogramme (3) – könnte einen Beitrag zum
Abbau von ggf. bestehenden Einstiegsrisiken seitens der Verbände leisten. Denn es
ist zu bedenken, dass auch Verbände rational handeln und bestimmte Kostenfaktoren
auch hier das gesellschaftlich gewünschte Verhalten konterkarieren können. Dilemmata
bestehen letztlich auf allen gesellschaftlichen Ebenen, sodass auch die Rahmenbedingungen
verbandlichen Agierens ggf. anzupassen sind. Die bisherige Zurückhaltung
der Verbände hinsichtlich der Ressourceneffizienzthematik kann insofern gute Gründe
haben, was in den vorgängigen Ausführungen, bspw. unter Bezugnahme auf die geringe
politische Präsenz in diesem Handlungsfeld, bereits betont wurde. Die Einbindung
der Wirtschaft bzw. ihrer Spitzenvertreter im Rahmen einer konzertierten Aktion
soll insofern eine abgestimmte und wirkmächtige Ressourceneffizienzstrategie inkl.
zielgruppenspezifischer Maßnahmeneinleitungen ermöglichen.
Verbandliche Effizienzbüros – Zurück in die Zukunft 8
Als branchenspezifische sowie zugleich unternehmensnahe Anlaufstelle für Unternehmen
im Bereich Ressourceneffizienz werden Effizienzbüros, wie sie bereits vor
rund 100 Jahren unter anderen Bezeichnungen recht erfolgreich bestanden, vorgeschlagen.
An diesen Knotenpunkten laufen insb. alle verbandlichen Ressourceneffizienz-Aktivitäten
branchenspezifisch zusammen, wird verbandliches bzw. Branchen-
Know-how mit Ressourceneffizienzbezug gebündelt und für Verbandsmitglieder bereitgestellt.
Die Generierung neuer Verhaltensangebote für Unternehmen wird hierbei
kontinuierlich angestrengt und teils über Kooperationen mit Externen (vgl. unten: Regionale
Vernetzung) realisiert. Effizienzbüros stellen insgesamt einen Ort der (the-
8 Effizienzbüros bestanden bereits vor gut 100 Jahren. In der Folge des ersten Weltkriegs und der damit
verbundenen Brenn- und Rohstoffknappheit richteten einige Branchen sogenannte „Wärmestellen“
ein, so z.B. die Wärmestelle Düsseldorf des Vereins Deutscher Eisenhüttenwerke oder die Wärmetechnische
Beratungsstelle der deutschen Glasindustrie (WBG). Die zentrale Aufgabe der WBG war
dabei die „Unterstützung der angeschlossenen Glashütten in allen Angelegenheiten der Wärme- und
Energiewirtschaft durch Begutachtung, Beratung, Klärung wichtiger Fragen und Sammlung einschlägiger
Zahlen und Erfahrungen.“ (RKW 1930, 37 f.) Neben der enormen Rohstoffknappheit sorgte die
drohende staatliche Intervention dafür, dass sich die Unternehmen gezwungen sahen, die bestehenden
Berührungs- und Konkurrenzängste zumindest teilweise zu überwinden und gemeinsam für eine
rasche Leistungssteigerung der Betriebe zu sorgen, womit die entstehenden Wärmestellen auch als
„Kinder der Not“ beschrieben werden können (Kleinschmidt 1993, 143). Neben der Ausbildung von
Wärmeingenieuren leisteten diese Wärmestellen bspw. auch Unterstützung bei der Errichtung betrieblicher
Wärmestellen (ebd., 143). Die Wärmestelle der Deutschen Keramischen Gesellschaft beispielsweise
verpflichtete sich, „[...] Spezialkräfte auszubilden und in dem jeweils erforderlichen Umfang
für die Bearbeitung der Mitgliedwerke zur Verfügung zu stellen.“ (RKW 1930, 603). In den Wärmestellen
flossen insgesamt „[...] die Erfahrungen einer bestimmten Industrie auf dem Gebiet der
Wärmeversorgung [...]“ (RKW 1930, 600) zusammen. Neben der ökonomischen sowie politischen
Notwendigkeit stellen gegenseitiges Vertrauen und ein sorgsamer Umgang mit den Betriebsdaten
zentrale Voraussetzungen eines erfolgreichen Erfahrungsaustauschs und der Zusammenarbeit dar.
Vgl. auch Schmidt / Görlach (2010).
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