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MaRess – AP4: Unternehmensnahe Instrumente und Ansatzpunkte – Public Efficiency Awareness & Performance
(d) Beratungserfolge
Trotz bestehender eng-vertrauensbasierter Beziehungen zwischen Berater und Klient
kann gleichzeitig eine Skepsis der Kunden gegenüber dem Berater bzw. der Beratungsleistung
bestehen (Engwall / Erikkson 2005). Ferner kann davon ausgegangen
werden, dass dauerhaft erfolgslose bzw. wenig erfolgreiche Beratungsprojekte auch
die persönliche Interaktion nicht unbeschadet lassen und hierauf seitens der Beratungsunternehmen
mit entsprechenden Change Management-Prozessen reagiert
werden muss. Allerdings wird die Orientierung am Beratungserfolg bzw. der konkreten
Umsetzung der Beratungsergebnisse häufig vernachlässigt bzw. der Umsetzungserfolg
bleibt, insb. auch aufgrund unzureichender Implementierungskompetenzen auf
Seiten des Beraters bzw. der Berater, aus (Königswieser et al. 2006; Schwegler / Keil /
Schmidt 2007; Fitsch 2007; Höner 2008).
(e) Beratungsprozess – Technikzentriertheit
In Bezug auf den Beratungsprozess konnte im Rahmen der Analyse und der begleitenden
Interviews (Görlach / Zvezdov 2010a, 2010b) festgestellt werden, dass bestehende
Beratungen mit Ressourceneffizienzbezug (hierbei insb. bestehende Materialeffizienzberatungen)
zuvörderst technischer Natur sind und insofern auf technische Problemlösungen
abzielen. Unbeachtet bleiben insofern meist soziale Aspekte, d.h. soziale
Interaktionsbeziehungen, die in erheblichem Maße den Erfolg der Normen- bzw.
Maßnahmenimplementierung bestimmen. Zur Hebung von Einsparpotentialen ist die
Analyse nicht nur technischer sondern insb. nicht-technischer Aspekte eine notwendige
Bedingung (Görlach et al. 2009). Letztlich sind es die individuell divergierenden
Deutungsmuster (Problemwahrnehmungen), Interessen- und Zielkonflikte als auch
bspw. Machtaspekte, die den Umsetzungsprozess erheblich beeinflussen (können).
Hier hilft die eher sporadische Mitberücksichtigung sozialer Beziehungsmomente in
Form des gesunden Menschenverstandes nicht unbedingt weiter. Es fehlt die systematische
Analyse und Problembehandlung, wofür Fachkräfte in Form sog. Prozessberater
benötigt werden und ggf. themenspezifisch weiter zu qualifizieren sind. Denn
schließlich muss neben Verhaltensinterdependenzen ein hoher Grad an Komplexität
bewältigt werden (Mainzer 2008, 90 ff.; Willke 1982 / 2006, 192 ff.). Es geht hier insbesondere
um den konstruktiven Umgang mit sozialen Dilemmata, die unternehmensspezifisch
zu identifizieren und zu überwinden sind.
(f) (Strategische) Beratungsfelder / Produktpalette
Entscheidend für das Vertrauen in die Beratung ist schließlich noch ein KMU-spezifisches
Leistungsangebot, womit die Chance auf Beraterbeauftragung steigt (Greschuchna
2006, 160 ff.). Die Feinanalyse im Bereich der Beratung hat nun allerdings
ergeben, dass die ressourceneffizienzbezogene Beratung gerade erst aus der Nische
hervortritt und v.a. große Akteure im Beratungsgeschäft das Thema eher zögerlich
aufnehmen, obwohl es insbesondere für KMU hochinteressant, wenngleich noch nicht
umfassend in die unternehmerische Wahrnehmung vorgedrungen ist.
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