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MaRess – AP4: Unternehmensnahe Instrumente und Ansatzpunkte – Public Efficiency Awareness & Performance
Schließlich ist nicht anzunehmen, dass eine nicht geübte Kritik seitens der Verbandsmitglieder
oder aber fehlende Verbandsaustritte ein Zeichen der Legitimität verbandlichen
Handelns darstellen. Vielmehr könnten bspw. Artikulations- und Kommunikationsarenen,
welche den Verband auf die Wünsche seiner Mitglieder aufmerksam machen,
wie etwa das Beschwerdemanagement und Vorschlagswesen, ungenügend
ausgestaltet sein (Hinweise hierauf finden sich bei Schulz-Walz 2006, 131). Neben der
Sensibilisierung von Verbänden sollte schließlich parallel eine Unternehmenssensibilisierung
erfolgen, da ein Verband, der letztlich auch eine Unternehmung mit Eigeninteressen
darstellt (vgl. oben), bei Verdacht auf Nicht-Nützlichkeit das Thema nicht aufgreifen
und keinerlei Dienstleistungen in Richtung Ressourceneffizienz anbieten wird.
Angebot und Nachfrage müssen also gleichsam stimuliert werden.
(c) Interessendivergenzen und rationale Mitglieder
Hinsichtlich der Verbandsmitglieder besteht das prinzipielle Problem der Moderne in
der Heterogenisierung der Interessen, Lebensstile und Arbeitsweisen, was sich
schließlich unter dem Stichwort Interessendivergenzen oder Pluralisierung zusammenführen
lässt. Damit wiederum ist die Entscheidung zum Beitritt in einen Verband und
die damit verbundene Solidarisierungsleistung insofern nicht mehr trivial, als Entscheidungen
auf individuellen Eigeninteressen beruhen und eine gemeinsame Wertorientierung
(hier bspw. in Richtung Solidarisierung in einem Verband mit ähnlichen Akteuren)
nicht mehr unterstellt werden kann. 6 Diesem Problem kann seitens der Verbände
kaum mit generalisierten Angeboten wie der allgemeinen politischen Interessenvertretung
begegnet werden. Die Ausdifferenzierung der Verbandslandschaft als auch der
Gesellschaft insgesamt sorgt für vielfältige Angebotsdarreichungen in den verschiedensten
Lebens- als auch Arbeitsbereichen und beeinflusst die individuelle (aufgrund
von Zeitrestriktionen rational abzuwägende) Entscheidung über Mitgliedschaft sowie
(verbandliches) Engagement. Das Austarieren zwischen kollektiven und individualisierten
Leistungen avanciert damit zu einer zentralen Herausforderung der Verbände
(Schulz-Walz 2006).
(d) Mentale Modelle und Verbandskultur
Individuell divergierende Deutungsmuster (mentale Modelle) sowie Unternehmenskulturen
sind mit der Verbandskultur eng verwoben. Zum Einen kann die erlernte Problemwahrnehmung
sowie das Problemlösungsverhalten ggf. kontraproduktiv bzw. den
modernen Bedingungen unangepasst sein oder aber es fehlen gemeinsame Deutungsmuster,
die Transaktionskosten infolge eines geringeren Abstimmungsbedarfs
reduzieren (Beckmann / Mackenbrock / Pies 2005; Pies / Beckmann / Hielscher 2007).
Zum Anderen können Divergenzen zwischen den Organisationskulturen die sozialintegrierende
Rolle eines Verbandes unterminieren. So können sich etwa Inkompatibilitäten
z.B. der Kommunikationsprozesse und Interaktionsformen negativ auf die
Einstellung eines Unternehmens bzw. einzelner Akteure gegenüber einem Verband
auswirken. Dies kann darauf zurückgeführt werden, dass sich das Unternehmen infol-
6
Zur Individualisierung und (Ent-) Solidarisierung z.B. Rawls (2001, 33 et passim), Willems / von Winter
(2007, 29 f.), Reiger / Egger-Steiner (2007. 427).
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