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MaRess – AP4: Feinanalysepaper für die Bereiche Innovation und Markteinführung
die Wettbewerbsfähigkeit eines jeden Unternehmens (vgl. RKW 2009). Gerade an dieser
Kompetenz zur Innovation besteht in Deutschland aber ein erheblicher Mangel
(Kriegesmann et al. 2007).
In der international ausgerichteten Innovationsforschung stehen u.a. Prozessinnovationen,
d.h. neue Mittel und Wege, ein Produkt oder eine Dienstleistung zu erstellen, um
damit die Effizienz oder auch die Qualität zu verbessern, im Fokus (Reid et al. 2008,
OECD 2008, Herring et al. 2007). Solche Innovationen erhöhen das Beschäftigungswachstum,
die Wettbewerbsfähigkeit, Planungssicherheit, Akzeptanz und Legitimität
von Unternehmen (KfW Research 2006, Ernst and Young 2006, Liedtke et al. 2005,
Dyllick 2003) und das Vertrauen der Mitarbeiter/-innen (Jochmann et al. 2007). Prozessinnovationen
gehen einher mit Struktur- bzw. Sozialinnovationen. Sie zielen auf
Veränderungen in den Rahmenbedingungen für innerbetriebliche Kooperation und
Kommunikation. Dazu zählen beispielsweise Human Resource Management, Diversity
Management, Team- und Projektarbeit, Qualitätszirkel oder eine kunden- oder produktbezogene
Betriebsorganisation. Diese Innovationen schaffen wiederum neue Voraussetzungen
für die Entwicklung und Umsetzung von Ideen und begünstigen die Mitarbeiterbindung
(Day et al. 2006, Getz et al. 2003, Kruse 2002).
In diesem Zusammenhang bedürfen Umweltinnovation der Herausbildung von sozialen
Kooperationsräumen nach innen (Unternehmen) und außen (Gesellschaft). Umweltinnovation
wird so zum Ergebnis hochinteraktiver Suchprozesse, die umso erfolgreicher
sind, je weiter sie auch auf solche gesellschaftlichen Kommunikationsebenen vordringen,
die bisher eher als „unternehmensfern“ galten. Immer mehr Unternehmen erkennen,
dass ihre Entscheidungen umso klüger und besser abgesichert sind, wenn die
Interessen und Ansprüche der extern Betroffenen frühzeitig einbezogen werden
(Paech et al. 2002). Neben Vorteilen stellt die Stakeholdereinbindung aber auch eine
neue Herausforderung an die Unternehmen dar. Der Umgang mit Stakeholdern erfordert
spezielle Fähigkeiten: Das Unternehmen muss eine offene Diskussion führen lernen,
auch über Themen, bei denen die Risken groß und die Ergebnisse unklar erscheinen
(Dearing 2000, 106f., Kristof 2010, Geibler 2009).
Erfolgreiche Innovatoren stehen permanent vor der Gratwanderung – zwischen klaren
Prozessen, die eine effiziente Entwicklung und Fertigung ermöglichen, und dem kreativen
Freiraum, der Neues entstehen lässt. In diesem Spannungsfeld sind die Entscheider
in Unternehmen gefordert, die richtigen Anreize zu schaffen und den Innovationsprozess
zu steuern.
In diesem Zusammenhang stellen Unternehmenskooperationen eine wesentliche Quelle
betrieblicher Lernprozesse dar (Nahapiet 2005). Ein wesentlicher Bereich der Kooperation
ist die Forschung und Entwicklung (F&E) bzw. die Produktentwicklung (Hauschildt
2004). Die Zusammenarbeit von Unternehmen hat aber auch eine generelle
Relevanz als ein Instrument des Innovationsmanagements (Hauschildt 2005).
Da gerade KMU oft nicht über das entsprechende Wissen und Know-how verfügen, ist
externe Beratung wichtig. Innovationsagenten (vgl. dazu Kap. 4.2) können dazu beitra-