MaRess_AP4_11.pdf - Publication Server of the Wuppertal Institute ...

MaRess – AP4: Unternehmensnahe Instrumente und Ansatzpunkte – Public Efficiency Awareness & Performance
Akteure (z.B. IHK, Beraterverbände, Branchen- / Wirtschaftsverbände, Einrichtungen
der Wirtschaftsförderung), die später als neutrale Netzwerkknoten fungieren könnten,
bewerben können.
Beratertandems bilden und in der Beratung nutzen
Die Tandemberatung zielt auf die Zusammenführung komplementärer Kompetenzen
in Beratungsprojekten und hierbei insb. auf die Zusammenführung von Technik- bzw.
Fach- und Prozess-, d.h. Umsetzungsberatern ab. 10 Diese Integration komplementärer
Kompetenzen in konkreten Beratungsprojekten erscheint insofern zweckmäßig, als
hiermit die Unternehmung nicht nur in ihrer technischen Dimension, sondern zugleich
auch in ihrer sozialen Dimension erfasst wird, womit insb. die mangelnde Umsetzung
von in Beratungsprojekten identifizierten Einsparpotenzialen (Schwegler / Schmidt /
Keil 2007; Wuppertal Institut / BSR Sustainability 2008) adressiert wird. Es wurde in
diesem Zusammenhang bereits ausgeführt, dass die Umsetzung technischer Maßnahmen
insbesondere von sozialen Aspekten beeinflusst wird. 11 Mit Blick auf die soziale
Komplexität und die Implementationschancen rein fachspezifischer Lösungen
schreiben Königswieser / Königswieser (2009, 20 f.):
„Die Aufspaltung [in Fach- und Prozessberatung, Anmerk. d. Verf.] ist [...] keine adäquate Antwort
auf die drängenden Fragen. Je mehr Desintegration, Gleichzeitigkeit und Ausdifferenzierung in der
Wirtschaft stattfindet, desto integrativer und gleichzeitiger muss in der Beratung das zerstreute
Wissen gebündelt werden.“
Tandems basieren dabei auf einer projektbezogenen, persönlich-bilateralen Zusammenarbeit,
die es gilt, in regionale Strukturen einzubinden, damit ein kontinuierlicher
Austausch untereinander stattfinden kann und gegenseitiges Vertrauen aufgebaut
wird. Ein entscheidender Vorteil ist auch darin zu sehen,
„[...] dass sich die Mitglieder von Tandems nicht von vornhinein im jeweils anderen Bereich [bzw.
Arbeitsgebiet, Anmerk. d. Verf.] auskennen müssen. Die jeweiligen Tandemmitglieder können sich
in ihrem Wissen gegenseitig ergänzen; sie müssen „nur“ in der Lage sein, die jeweiligen anderen
Positionen wahrzunehmen und sich darauf einzulassen. Somit kann die Tätigkeit in einem Team
durchaus auch als Qualifizierungsprozess betrachtet werden, in dem die Tandemmitglieder die
Sichtweise des jeweils anderen Bereichs [bzw. Beratungsfeldes, Anmerk. d. Verf.] kennen und beurteilen
lernen.“ (Bolte / Porschen 2006, 131)
10 Bolte / Porschen (2006, 128 ff.) thematisieren Tandems im Rahmen der intra-organisationalen Zusammenarbeit
zwischen Produktion und Entwicklung / Konstruktion. Für nähere Informationen zur
Fach- und Prozessberatung bzw. dem sog. Konzept der Komplementärberatung vgl. Königswieser et
al. (2006), Königswieser / Königswieser (2009).
11 An dieser Stelle sei auf Goffman (1983 / 2009) rekurriert, der die Vorder- und Hinterbühne individuellen
bzw. interaktionsbasierten Verhaltens thematisiert, wobei auf der Vorderbühne offizielle Themen
herrschen (z.B. Zeitdruck, Informationsmangel) und Menschen hierbei bestimmten Rollen entsprechen.
Auf der Hinterbühne hingegen liegen die eigentlichen Dilemmata der Vorderbühne versteckt
(z.B. Machtspiele, Mikropolitik), d.h. hier spielt sich das inoffizielle Handeln bzw. Interagieren ab, welches
schließlich Einfluss auf die offiziellen Tatsachen hat. Hierzu auch Königswieser et al. (2006, 22
ff.). Der Umsetzungserfolg in Bezug auf identifizierte Einsparpotentiale ist also zu einem Großteil von
sozialen Aspekten abhängig, sodass die Sozialdimension in ressourceneffizienzbezogenen Beratungsprojekten
eine systematische Integration zu erfahren hat.
Seite 65