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MaRess – AP4: Feinanalysepaper für die Bereiche Innovation und Markteinführung
4.3 Innovationslabore
Technologiesprünge und immer kürzere Produktlebenszyklen stellen Unternehmen auf
immer neue Bewährungsproben. Reaktionsgeschwindigkeit und eine große Flexibilität
werden so zu zentralen Wettbewerbsfaktoren. Um langfristig erfolgreich zu sein, müssen
Unternehmen über eine reine Orientierung an aktuellen Markterfordernissen hinaus
die Potentiale neu aufkeimender Märkte erkennen und frühzeitig mit neuen Produkten
und Dienstleistungen erschließen. KMU verfügen in der Regel jedoch nur über
geringe eigene FuE-Ressourcen und profitieren meist nicht oder nur unterproportional
von der öffentlichen Innovationsförderung (vgl. BMBF 2008, KOM 2009
Innovation wird auch immer mehr zu einem interaktiven Prozess, in dem zahlreiche
Akteure kollektiv handeln und wechselseitige positive externe Effekte hervorbringen.
Die Tätigkeit von Unternehmen innerhalb von Netzwerken, insbesondere Innovationsnetzwerken,
wird in Zukunft einen größeren Einfluss auf die Wettbewerbsfähigkeit von
Unternehmen nehmen (OECD 2001). Interaktionen finden vor allem zwischen Unternehmen
vor- und nachgelagerter Wertschöpfungsstufen statt, aber auch zwischen Unternehmen
der gleichen Wertschöpfungsstufe sowie zwischen Unternehmen und Institutionen
der Wissenschaft, Forschung, Ausbildung, Wirtschaftsförderung usw (Lemken
et al. 2010b). Schon seit Jahrzehnten wird die Bedeutung intensiver Kooperationen mit
Zulieferern und Forschungseinrichtungen hervorgehoben. In jüngster Zeit wird darüber
hinaus auch den Interaktionen zwischen Herstellern und trendführenden Anwendern
(lead users) große Bedeutung beigemessen. Lead users schaffen vielfach Anreize
oder üben Druck aus, um Produzenten zu Produktverbesserungen zu zwingen (Fichter
2003).
Bei Kooperationen kann es sich sowohl um Partnerschaften zwischen wenigen Unternehmen
als auch um komplexe Netzwerke aus vielen Akteuren handeln. Vertikale Kooperationen
sind z.B. häufig längs der Wertschöpfungskette – also zwischen Kund/innen
und Lieferanten – angesiedelt. Seltener sind Kooperationen mit Unternehmen
auf der gleichen Stufe der Wertschöpfung. Sie werden horizontale Kooperationen genannt.
Netzwerke können beide Formen beinhalten und unterschiedlichste Innovationsakteure
miteinander verbinden (Fichter 2003).
Gründe für das Mitwirken an Innovationskooperationen oder -netzwerken sind vielfältig.
Neben der Kompensation fehlender Ressourcen (Know-how, Finanzen usw.), können
durch die Teilnahme auch Risiken verteilt werden und Entwicklungsprozesse beschleunigt
werden. Innovationsnetzwerke existieren bereits vielfältig in der Praxis und
agieren erfolgreich. Die Forschung zeigt allerdings auch, dass die Bedeutung der Innovationszusammenarbeit
je nach Innovationsgrad und Innovationsphase variieren kann
und dass der Erfolgsbeitrag von Innovationskooperationen an bestimmte Voraussetzungen
gebunden ist. So spielen neben der Komplementarität der Ressourcen und
Kompetenzen auch atmosphärische und interaktionsbezogene Fragen, wie gegenseiti-
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