Les' ingénieurs des âmes'. Savoirs académiques ...

tel-00096116, version 1 - 19 Sep 2006
bureaux de poste pour le recrutement des salariés de leurs services. Les psychologues restent
toutefois relativement à l’écart des nouveaux dispositifs de gestion par les compétences et
n’interviennent pas dans les promotions.
L’autre raison des difficultés des psychologues à se positionner dans le domaine du
conseil en orientation en entreprise vient de la concurrence qu’ils subissent de la part de
conseillers qui n’ont pas de formation en psychologie, mais qui sont parvenus à ce poste par
voie de promotion interne. Dans son article sur l’émergence de la fonction de conseiller
d’orientation en entreprise, Michel Parlier (1996) distingue ainsi deux « modèles » de
développement de cette nouvelle profession. Dans le premier modèle – qu’il qualifie de
« maturité professionnelle » – « les conseillers en orientation sont des salariés en cours de
carrière [qui] ont exercé des activités correspondant aux métiers principaux de l’entreprise, à
la production ou au contact de la clientèle et des usagers. Ils disposent, grâce à cette
connaissance approfondie de l’entreprise, de son histoire, de sa culture, de son organisation,
des conditions d’accès et d’exercice de ses métiers, des filières possibles de mobilité ».
L’autre profil est celui d’experts en évaluation individuelle, ayant à la fois occupé des
fonctions dans ce domaine (recrutement, formation, gestion prévisionnelle de l’emploi) et
suivi une formation en psychologie ou en ressources humaines (modèle de « proximité de
compétences »). Cette seconde filière d’accession au métier présente toutefois le défaut de
méconnaître la réalité des emplois et surtout des règles de promotion de l’entreprise
(officielles ou tacites), les conseillers risquant ainsi de prodiguer des conseils peu utiles aux
salariés. On voit qu’on retrouve ici encore la même tension que dans le champ de l’insertion
entre deux voies de professionnalisation possible du métier : l’une centrée sur les
caractéristiques économiques et les "besoins" de l’entreprise (modèle de la maturité
professionnelle) ; l’autre davantage centrée sur les individus et l’écoute de leurs demandes
(« modèle de proximité de compétences »).
On voit donc que paradoxalement l’individualisation des procédures d’évaluation
dans les entreprises semble desservir les psychologues, qui restent associés au modèle de
"contrôle" des salariés qui prévalait dans la gestion par les qualifications. Les nouveaux
dispositifs de gestion par les compétences inscrivent au contraire les dispositifs d’évaluation
des salariés au croisement de deux impératifs : d’une part une connaissance réelle du
« terrain » et du contexte économique de l’entreprise, qui permet d’évaluer les personnes en
situation et d’autre part une expertise dans le domaine de l’évaluation individuelle, de
motivations, d’intérêts etc. qui relève de l’expertise du psychologue. Ceci éclaire les
transformations actuelles des anciens services psychotechniques de la plupart des grandes
479