LE RECLASSEMENT PROFESSIONNEL SUITE AUX ... - E-Corpus

Parmi les dirigeants, les plus éclairés furent ceux qui comprirent la nécessité demettre en oeuvre de véritables changements de stratégie et de structure dans leur entreprise.La dérive des années 80 et la nouvelle dynamique de changements rapides et continusdéboussolèrent les entreprises, qui s'apercevaient que l'ensemble de leurs stratégies, capacités,structures, valeurs, compétences et infrastructures étaient inadaptées aux besoins d'uneorganisation globale pour faire face à l'après 2000.Le moment était venu de trouver de nouvelles méthodes de travail et demanagement, et de nouvelles stratégies.Il est probable que la réduction des coûts et de la masse salariale ainsi obtenuen'était qu'une étape sur la voie d'une nouvelle structure globale. Pour partir du bon pied,l'essentiel était de mettre les entreprises sur les rails du redressement et de la créativité. Cettedémarche a permis à des mammouths comme IBM et Xerox de recommencer à acquérir descompétences et à embaucher en 1996-97.Pour rester dans l’actualité et suivre les changements, les entreprises doiventinnover et trouver des solutions inédites. Pour comprendre les phénomènes de redressement etde transformation, nous avons étudié plusieurs sociétés de structure mondiale. Pour la plupart,l'essentiel est de trouver leur place dans la compétition planétaire tout en faisant preuve deréactivité et d'agilité à l'échelle locale. En fonction des secteurs, le dosage entre les deux peutvarier.Les cinq principaux ingrédients du renouveau sont les suivants :* Réduction du nombre de niveaux hiérarchiques pour accroître la réactivité.Le contrôle par la hiérarchie était une caractéristique des multinationales quand elles ontcommencé à s'internationaliser et à bâtir des empires à l'étranger. Il n'était pas rare de trouverhuit niveaux hiérarchiques, voire davantage, entre les cadres de terrain et le PDG. A chaqueniveau, que ce soit par fonction, par division, par produit, par pays, par région ou à l'échelleinternationale, il y avait une prolifération des fonctions de siège social et de services centraux.Une grande partie de ces structures ont été démantelées dans le courant des années 90, nonseulement en réaction à leurs coûts excessifs, mais aussi par une politique volontariste visantà placer les niveaux de prise de décision et de services le plus près possible des activitéslocales et à accroître la visibilité des activités auprès du centre, pour favoriser une meilleurecoordination et une plus grande réactivité. D'après une enquête effectuée en 1995 par l'USConference Board, 28 % des sociétés étudiées comportaient quatre niveaux hiérarchiques auplus (contre 8 % cinq ans auparavant), et la proportion d'entreprises comprenant huit niveauxhiérarchiques était passée de 40 % à 10 %.Par l'intermédiaire de son Projet 1990 et des changements qui en ont découlé,BP a réduit le nombre des salariés travaillant au siège de 4.000 à 350 personnes entre 1989 et1996. Après avoir longtemps résisté au changement, Shell a annoncé une réduction de 30 %sur les 3.000 employés du siège avant d'élaguer sa structure hiérarchique à la mi 95. Shellentreprit également des réductions d'effectifs à l'échelon régional et fonctionnel, permettantune communication plus directe des activités locales vers le centre.* Valoriser les nouvelles capacités globales.De nombreuses sociétés de stature mondiale ont dû créer ou recréer descapacités distinctes pour exploiter pleinement une structure et un potentiel globaux. Elles ontdû rectifier le tir, soit parce qu'elles n'avaient pas optimisé leur potentiel au départ, soit parce40