LE RECLASSEMENT PROFESSIONNEL SUITE AUX ... - E-Corpus

enjeu : la peur de bouger. Deux angoisses se nourrissent mutuellement la responsabilité del'échec de l'opération de la dernière chance.Si chacun des acteurs peut estimer avoir gagné la partie, le vrai perdant n'est-ilpas l'entreprise ? Et le consultant ou le cabinet de conseil n'auront-ils pas servi de boucsémissaires à l'incapacité, voire au refus des acteurs d'évoluer ?Telles sont les principales limites du conseil en entreprise. On pourrait ajouterque ces limites sont d'autant plus vite atteintes que les acteurs de l'entreprise et du mondesocial ne baignent pas dans une culture du conseil. En France, les petites et moyennesentreprises d'éveillent à peine au conseil alors que l'Allemagne s'y adonne, pour son plusgrand profit depuis plus de quarante ans. Le paradoxe veut que ce soit les PME et les PMI quiaient le plus grand besoin des ressources externes de façon permanente mais qui y recourent lemoins.Le consultant est un expert du processus plutôt qu'un expert du contenu(l'expertise porte sur les processus et les situations de changement plutôt que sur le contenuqu'on lui soumet). Le consultant peut intervenir dans tous les types d'organisation : entreprisesde production, organismes public, hôpitaux, coopératives, écoles, associations, etc. Il peuttraiter des situations aussi variées qu'un conflit entre des personnes, une rivalité entredépartements d'une même organisation, une planification stratégique, une clarification desrôles, un projet de développement organisationnel, etc.La globalisation des problèmesDepuis les années 1980, les cycles de vie de la plupart des produits se sontraccourcis, que ce soit grâce aux progrès technologiques comme dans l'industrie automobile,l'informatique ou l'électronique, ou à cause d'une demande plus sophistiquée, comme dans lesservices financiers ou la grande distribution. Parallèlement, l'ouverture des marchés a facilitél'internationalisation rapide de nos sociétés, mais a aussi favorisé la mondialisation etl'exacerbation de la concurrence dans presque tous les secteurs, même s'ils ne sont pas tousautant touchés que l'électronique grand public ou l'automobile. Les problèmes qu'uneorganisation doit résoudre sont donc maintenant presque toujours urgents, globaux et le plussouvent, internationaux. Les solutions à ces problèmes ne peuvent plus se limiter à l'analysed'un seul aspect : technologie, produit, marché, concurrence, achats, fabrication, marketing,vente, production, service après-vente, etc. mais doivent le plus souvent les intégrer tous.Aujourd'hui, et c'est une évolution vécue par l'ensemble des sociétés de conseil,les organisations n'appellent plus leurs consultants pour leur proposer de résoudre unproblème spécifique de stratégie ou d'organisation, ou pour mener une simple étude demarché, mais elles proposent de travailler avec elles pour résoudre des questions plus globales- comment tirer parti du ralentissement économique pour se repositionner pour l'après crise ?- comment optimiser l'outil industriel et celui de distribution au plan européen ?- comment assurer une croissance mondiale tout en restant profitable et en évitant les risquesd'une diversification trop poussée ?- comment adapter de façon optimale l'offre de produits et de services et la stratégie de prixaux besoins des différents segments de clientèle en Europe ?- comment améliorer le niveau de service aux clients ?599