LE RECLASSEMENT PROFESSIONNEL SUITE AUX ... - E-Corpus

* Le rôle nouveau des dirigeants.C'est cet impératif de synergie et de capacité planétaire qui a fait naître denouveaux rôles pour les dirigeants au sein de structures hiérarchiques compactées. Lesmanagers se sont vu attribuer de plus vastes champs de responsabilités, qui comprennentdésormais une plus grande coordination et des attributions élargies en matière de gestion deséquipes. Ils dépendent aujourd'hui davantage des technologies de l'information, doiventmettre davantage l'accent sur la communication entre les pays, et faire preuve d'une plusgrande disponibilité quant à leurs lieux et conditions de travail. Dans ce contexte, la questiondu stress et de la sécurité prend inévitablement une nouvelle dimension. Une nouvelle jet-setd'équipes dirigeantes internationales, caractérisée par ses nouvelles compétences et desdéplacements incessants, est apparue. Les voyageurs empruntant l'« allée des pharmaciens » -les lignes aériennes reliant Philadelphie, Londres et Francfort - peuvent s'attendre à retrouverdes collègues du secteur pharmaceutique dans la salle d'attente de la classe affaires. Il estnécessaire de trouver de nouvelles façons de travailler entre cadres supérieurs pour permettreaux personnels de travailler en équipes disséminées dans le monde entier.* Réinventer des stratégies de leadership par secteur.Pour le dirigeant d'entreprise qui a une vision prospective de son secteurd'activité, il reste l'espoir d'une vraie revitalisation, au-delà d'un simple rattrapage. En seconcentrant sur de nouvelles capacités globales, qui n'ont peut-être pas encore été exploitéesdans le secteur, il peut être possible de regagner des parts de marché. Prenons l'exemple deBritish Airways, qui a amorcé son redressement dans les années 80. Cette compagnie a induitde nouveaux comportements, aussi bien du côté commercial que du côté des clients, et s'estconcentrée sur les passagers de la classe affaires dans un marché du transport aériencaractérisé par sa forte croissance. Dans les années 90, British Airways a essayé de conserverson avance grâce à une politique de stratégie globale volontariste, à des alliances et à lagestion d'une marque et d'un réseau mondial. Dans l'industrie pharmaceutique, SmithKlineBeecham fournit une autre illustration de « category management » intégré. Et avec le retourd'IBM en position de force, la boucle est bouclée.* Les nouveaux outils pour conduire un changement global.Lorsque l'on étudie les différents chemins empruntés sur la voie de larestructuration, du changement ou du renouveau, on voit apparaître différents schémas. Pourcertains, il suffit de procéder à un simple toilettage, alors que d'autres, au rang desquelsSmithKline Beecham, procèdent par étapes vers la mise en place de nouvelles formes destratégie, de structure et de style.Des recherches récemment effectuées au Templeton College portant sur 30sociétés de stature internationale, pour la plupart en pleine phase de restructuration, ont misen évidence les faits suivants : Balisage de l'itinéraire. La plupart des entreprises qui suivent des voies radicalesprocèdent par paliers. Bien des changements de la fin des années 80 sont nés de crises oud'interventions extérieures de natures diverses. Ce n'est qu'après une période de latencequ'on a commencé à se réveiller, à se mobiliser ou à s'adapter pour amorcer le grandvirage du redressement. Les meilleurs chefs d'entreprise sont ceux qui savent définir desobjectifs pour les leviers clefs qui permettront ensuite d'engager l'étape suivante. Définition de nouvelles « grilles de score » pour évaluer le changement. On s'aperçoit queles équipes de dirigeants qui réussissent leur conversion - celles qui ont survécu auxréformes - instaurent de nouveaux critères pour cibler et mesurer le succès. Il ne suffitplus de faire de l'évaluation financière et opérationnelle. On a donc recours à des42