6. Altenbericht

drucksvoller Beleg. Vor dieser Kulisse sind im Folgenden die Entwicklungen auf der unternehmerischen
Ebene zu betrachten.
In den Unternehmen gibt es derzeit unterschiedliche Ausgangsbefunde. Einerseits wird
der in den letzten Jahren erhöhte Anteil älterer Beschäftigter in den Betrieben eine zunehmende
Sogwirkung entfalten, wenn eine kritische Größe der innerbetrieblichen Repräsentanz
erreicht wird. Andererseits gibt es viele Unternehmen, die derzeit einen Erfahrungsmangel
mit älteren Beschäftigten haben. Die Freisetzungen und Restrukturierungen
in den ersten Jahren nach 2000 sind vor allem zulasten Älterer gegangen. Die Prägestrukturen
für Altersbilder sind damit durchaus nicht einheitlich, wenngleich der Fachkräftebedarf
für eine große Anzahl von Unternehmen das scheinbar theoretische Phänomen
schnell zu einem sehr realen Phänomen lassen werden wird. Dabei ist zu bedenken, dass
die Lebensarbeitszeit an beiden Enden der Erwerbsbiografie verlängert wird. Während
„oben“ die Heraufsetzung des faktischen und des gesetzlichen Rentenzugangsalters
wirkt, zieht „unten“ der Trend zur früheren Einschulung, zur kürzeren Schulzeit und zum
schnelleren Übergang von der tertiären Ausbildung in die Unternehmen.
Die Frage nach den Altersbildern in den Unternehmen, die wir eingangs primär als kollektive
Deutungsmuster interpretiert haben, richtet sich damit vor allem an die betriebliche
Personalpolitik. Deren Handlungsbedingungen – beispielsweise aufgrund des Arbeitsvertragsrechts
– sind dabei ebenso bedeutsam wie der Versuch, durch innovative Ansätze
den erkennbaren strukturellen Problemen der Rekrutierung Rechnung zu tragen. Empirische
Befunde auf der Basis von Befragungen und Fallstudien sollen dazu Aufklärung liefern.
6.3.1 Unternehmen und alternde Belegschaften: Strukturelle Bedingungen
Die Chancen für eine bedeutsame Umsetzung neuer Ansätze im Umgang mit älteren Beschäftigten
sind nicht unerheblich von der Reputation und dem Rollenverständnis der betrieblichen
Personalpolitik abhängig. Der notwendige Spielraum für langfristig ausgerichtete
Projekte der Personalentwicklung setzt eine entsprechende Würdigung und Positionierung
der Personalpolitik in den Unternehmen voraus. Tatsächlich hat sich der Stellenwert
der Personalpolitik insbesondere nach der Jahrtausendwende bis zum Jahr 2005 eher
vermindert. In den Zeiten wirtschaftlicher Stagnation, in denen die Restrukturierung und
das Kostenmanagement im Vordergrund standen, lag der Fokus eher auf Personalabbau.
Bindungsmanagement und strategische Vorsorge für Engpassfaktoren traten in den Hintergrund
– trotz der skizzierten Bedingungen des auf Innovation gerichteten internationalen
Strukturwandels. Freilich war bereits in den 1990er Jahren ein Rückschritt in der unternehmerischen
Bedeutung der Personalpolitik zu beobachten. Dazu hatte die bevorzug-
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