6. Altenbericht

dem der älteren Mitarbeiterin im Baumarkt, die sich in ihrer Freizeit durch ihre jahrelange
Tätigkeit als Hobbygärtnerin weitreichende Kompetenzen angeeignet hat und dadurch
eine hohe Eigenmotivation aufweist. Dennoch sind beides positive Altersbilder, die in organisationalen
Kontexten eine Rolle spielen und dazu führen, dass der Beitrag älterer
Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer geschätzt wird. Alle hier vorgestellten Unternehmensbeispiele,
bei denen positive organisationale Altersbilder identifiziert werden konnten,
betonen den besonderen Beitrag, den die älteren Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in
ganz unterschiedlichen Positionen und auf ganz unterschiedlichen Hierarchieebenen zum
Erfolg des Unternehmens leisten. Dieser besondere Beitrag gerade der älteren Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter müsste, etwa über konkrete Beispiele der guten Praxis, in die Breite
getragen werden.
Alle hier vorgestellten Praxisbeispiele zeigen, dass es nicht nur auf ein positives organisationales
Altersbild ankommt, das den Beitrag der älteren Beschäftigten wertschätzt und
anerkennt, sondern dass darüber hinaus entsprechende Rahmenbedingungen geschaffen
werden müssen, um die spezifischen Kompetenzen der älteren Arbeitnehmerinnen und
Arbeitnehmer auch zur Entfaltung kommen zu lassen und zu fördern. So wurden spezifische
Rekrutierungskampagnen für Ältere aufgelegt, Maßnahmen zur Standortbestimmung
und zur weiteren beruflichen Entwicklung angeboten, lern- und gesundheitsförderliche
Gestaltungsmaßnahmen umgesetzt, Instrumente zur Integration leistungseingeschränkter
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter entwickelt oder dialogorientierte Wissenstransferinitiativen
eingeleitet. Immer ging es darum, Unterstützungsstrukturen für das Engagement der
älteren Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer zu schaffen, um ihr Potenzial für das Unternehmen
nutzbar zu machen. Neben den aufgezählten Maßnahmen gibt es eine Reihe von
Gestaltungsoptionen, die eine alternsgerechte Personalentwicklung befördern können.
Hierzu gehören zum Beispiel Maßnahmen im Bereich der Gesundheitsförderung, der Arbeitsorganisation
oder der Arbeitszeitgestaltung.
Anknüpfungspunkte liefert hier zum Beispiel das so genannte Age-Management-Training,
wie es vom Finnischen Institut für berufliche Gesundheit (FIOH) entwickelt wurde (Ilmarinen
2005). Gegenstand des Trainings ist es, den Teilnehmerinnen und Teilnehmern wissenschaftlich
fundiertes Wissen über den Alternsprozess, den Zusammenhang von Arbeit
und Altern und entsprechende Gestaltungsoptionen zu vermitteln. Ein solches Training
müsste in jedem Fall über die wissenschaftlichen Erkenntnisse hinaus einen starken Praxisbezug
aufweisen und konkrete Beispiele aus der betrieblichen Praxis berücksichtigen −
wiederum um den spezifischen Beitrag der älteren Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer
kenntlich zu machen und um den jeweiligen Realitäten der Akteure gerecht zu werden.
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