Marketing de Servicios 6ta Ed, Christopher Lovelock

REVELACIONES DE LA INVESTIGACIÓN 3.3
Diseño del concepto Courtyard by Marriot
Cuando Marriott estaba diseñando una nueva cadena de
hoteles para los viajeros de negocios (que al final se convirtió
en Courtyard by Marriott), contrató expertos en investigación
de mercado para que establacieran un concepto de
diseño óptimo. Debido a que existen límites en la cantidad
de servicios que pueden ofrecerse a un precio dado,
Marriott necesitaba conocer la manera en que los clientes
comparan ventajas y desventajas para llegar al compromiso
más satisfactorio, en términos del valor del dinero. La
intención de la investigación era pedir a los encuestados
que evaluaran distintas funciones de servicios de hotel,
para saber cuáles valoraban más. El objetivo de Marriott
era determinar si existía un nicho entre los hoteles de servicio
completo y los moteles baratos, especialmente en
lugares donde la demanda no era lo suficientemente elevada
para justificar un gran hotel con todos los servicios.
Si ese nicho existía, los ejecutivos querían desarrollar un
producto para llenar ese vacío.
En el estudio participaron 601 consumidores de cuatro
zonas metropolitanas. Los investigadores utilizaron
una técnica sofisticada, conocida como análisis conjunto, la
cual requiere que los encuestados evalúen las ventajas y
desventajas de distintos grupos de atributos. El objetivo
fue determinar cuál mezcla de atributos, a un precio específico,
les ofrecía el mayor grado de utilidad. Los 50 atributos
del estudio de Marriott se dividieron en los siguientes
siete factores (o conjuntos de atributos), donde cada uno
incluye una variedad de funciones diferentes basadas en
estudios detallados de ofertas diversas:
1. Factores externos: forma del edificio, jardines, tipo y
ubicación de la piscina, y tamaño del hotel.
2. Características de las habitaciones: tamaño y decoración,
control de la temperatura, ubicación y tipo de
baño, sistemas de entretenimiento y otros servicios.
3. Servicios relacionados con la comida: tipo y ubicación
de los restaurantes, menús, servicio a cuartos,
máquinas expendedoras, tienda para huéspedes y
cocina en la habitación.
4. Salas para estar: ubicación, atmósfera y tipo de
huéspedes.
5. Servicios: reservaciones, registro de entrada y salida,
limusina hacia el aeropuerto, servicio de botones
(servicio para equipaje), centro de mensajes, servicios
secretariales, alquiler de automóviles, lavandería
y camareros.
6. Lugares de esparcimiento: sauna, tina de hidromasaje,
gimnasio, canchas de raquetbol y tenis,
sala de juegos y juegos infantiles.
7. Seguridad: vigilantes, detectores de humo y cámara
de video las 24 horas.
A los encuestados se les presentó una serie de tarjetas
con estímulos que mostraban distintos niveles de desempeño
para cada atributo de los siete factores. Por ejemplo, la
tarjeta de “habitaciones” mostraba nueve atributos y cada
uno tenía de tres a cinco niveles diferentes. Así, comodidades
iba de “pequeña barra de jabón” a “jabón grande, botella
de champú, lustrador de calzado” a “jabón grande, gel
para baño, gorra de baño, estuche de costura, champú,
jabón especial” y luego al nivel más alto, “jabón grande,
gel para baño, gorra de baño, estuche de costura, jabón
especial, pasta dental, etcétera”.
En la segunda fase del análisis, los investigadores
mostraron a los individuos varios perfiles de hoteles, cada
uno con distintos niveles de desempeño en diversos atributos.
Se les pidió que indicaran, en una escala de cinco
puntos, las probabilidades que tenían de hospedarse en un
hotel con esas características, dado un precio específico de
habitación por noche. Para esta investigación se crearon 50
perfiles diferentes, y a cada individuo se le pidió que evaluara
cinco de ellos.
La investigación produjo lineamientos detallados
para la selección de casi 200 características y elementos
de servicios que representaban los atributos más útiles
para los clientes en los segmentos meta, a precios que estaban
dispuestos a pagar. Un aspecto importante del estudio
fue que no sólo se enfocó en lo que los viajeros de negocios
querían, sino que también identificó lo que les gustaba
pero que no podían pagar (después de todo, existe una
diferencia entre desear algo y estar dispuesto a pagar por
ello). Con esta información, el equipo de diseño fue capaz
de respetar el precio especificado y al mismo tiempo
mantener las características más deseadas por el mercado
meta.
Fuentes: Jerry Wind, Paul E. Green, Douglas Shifflet y Marcha
Scarbrough, “Courtyard by Marriot: Designing a Hotel
Facility with Customer Based Marketing Models”, Interfaces,
19 (enero-febrero, 1989): 25-47; Paul E. Green, Abba M.
Krieger y Yoram (Jerry) Wind, “Thirty Years of Conjoint
Analysis: Reflections and Prospects”, Interfaces, 31 (mayojunio,
2001): S56-S73.
sobre los competidores, es muy poco probable que un producto nuevo tenga éxito” 20 . Stephen Tax e
Ian Stuart aseguran que los nuevos servicios deben definirse en términos de la magnitud del cambio
requerido en el sistema existente, con relación a las interacciones entre los participantes (personas),
los procesos y los elementos físicos (por ejemplo, instalaciones y equipo). 21 Estos autores proponen
un círculo de planeación de siete pasos para evaluar la viabilidad y los riesgos asociados al integrar un
nuevo servicio al sistema de servicios existente de una empresa.
94 Parte II Creación del modelo de servicio