Marketing de Servicios 6ta Ed, Christopher Lovelock

EXHIBICIÓN 1 Audubon Society de Massachusetts: principales estadísticas, 1980-2001
# # ACRES INGRESOS DE REGALOS/SUBVEN-
MIEMBROS PROTEGIDOS 1 OPERACIÓN CIONES DE OPERACIÓN DONATIVOS 2
AÑO (000) (000) ($000) ($000) ($ MILLÓN)
1980 26.6 11.6 2,529 362 10.9
1985 31.0 12.4 4,180 490 22.8
1990 48.0 18.1 6,955 1,017 35.2
1995 55.1 23.9 9,042 1,486 57.1
2000 67.6 28.6 13,791 2,584 92.3
2001 65.4 29.1 14,113 2,863 89.2
1 1,000 acres = aproximadamente 400 hectáreas (ha) o 4 kilómetros cuadrados (km 2 ).
2 Los donativos se muestran con un valor de mercado, con excepción de la tierra, que está valorada en su precio original
de compra o a $1 si fue donada como un regalo (basado en la intención de la sociedad de no venderla nunca).
Fuente: registros de MAS
En enero de 1999 el consejo designó a Laura Johnson como
nueva presidenta de la sociedad. Johnson llegó a MAS después
de una carrera de 16 años con The Nature Conservancy
(TNC), una organización ambiental internacional que mantenía
el sistema privado más grande de santuarios naturales en
el mundo. Oriunda de Massachusetts y abogada de profesión,
Johnson inició su trabajo atendiendo asuntos legales de TNC,
pero en poco tiempo se dedicó al campo de la administración
y finalmente fue nombrada directora regional del este, a cargo
de 12 estados. Gracias a su experiencia con TNC, se dio cuenta
de que se trataba de una organización muy enfocada, con
una cultura de medición. Ella dijo que, en especial, la TNC
ofrecía un mensaje claro y contundente sobre su meta de identificar
entornos importantes en riesgo, adquirirlos y protegerlos.
La gente ya comprendía que sus donativos marcaban una
diferencia, por lo que se sentían parte de la empresa.
Una motivación fundamental para Johnson era participar
en la creación de una ética general de conservación en Massachusetts,
tarea que ella creía que MAS desempeñaba mejor que
cualquier otra organización. Le preocupaba mucho que los estilos
de vida modernos tendían a separar a las personas, especialmente
los niños, de su ambiente natural. Johnson comentó: “En
la actualidad los niños no salen, sino que permanecen dentro de
sus casas jugando con sus computadoras. Y si salen es para ir a
un partido de fútbol soccer. A los padres les da miedo dejar que
anden solos”. Según la perspectiva de Johnson, la simple protección
de la tierra sería insuficiente si en el futuro la gente olvidaba
por qué la tierra en cuestión era importante, si no se sentía
conectada con ella y si no se comprometía por ella.
En poco tiempo Johnson dio a conocer la necesidad de afinar
el enfoque de la sociedad y de desarrollar una dirección
clara. Descubrió que a pesar del fuerte sentimiento de “bienestar”
hacia la organización, relativamente pocos miembros
tenían una idea de las actividades que realizaban y hacían suposiciones
que reflejaban las razones por las que se habían unido
a la organización. Por ejemplo, los amantes de los pájaros
creían que MAS era una organización para aves, las familias jóvenes
del área de Boston pensaban en términos de Drumlin
Farm, y los individuos preocupados por la política pública percibían
a la sociedad en términos de actividades de cabildeo en
Beacon Hill, sede del gobierno estatal de Massachusetts. Así
pues, la primera pregunta que Johnson planteó fue: “¿Qué somos
y qué queremos ser?”
Desarrollo de un plan estratégico
para 2000-2010
Durante un periodo de seis meses en 1999, Johnson dirigió la
creación de un plan estratégico detallado. Sus metas consistían
en evaluar las fortalezas y los recursos de MAS, evaluar
el estatus del ambiente de Massachusetts y el impacto de los
grandes cambios, así como definir claramente temas críticos de
conservación. Esta evaluación permitiría que MAS definiera
su papel específico con relación a otras organizaciones de
conservación. McKinsey & Co., la empresa internacional
de consultoría, brindó apoyo gratuito al proyecto.
Surgió un gran consenso en el que la conservación biológica,
es decir, el mantenimiento de poblaciones sostenibles de la
diversidad biológica nativa del estado, era el núcleo del trabajo
de la sociedad. Al dirigir la mirada hacia el futuro, el personal,
el consejo, los voluntarios y los miembros reafirmaron su
creencia, en muchos casos apasionada, de que todos los esfuerzos
de la sociedad debían dirigirse a la protección de la
naturaleza de Massachusetts. De esta creencia surgió una visión
común (que se reprodujo al inicio de este caso) y un papel
específico para la sociedad:
La Audubon Society de Massachusetts actúa como un
líder y como un catalizador para la conservación, al actuar
directamente en la protección de la naturaleza de
Massachusetts y al estimular acciones individuales e
institucionales a través de la educación, el apoyo y la
protección de los hábitats.
La frase “Proteger la naturaleza de Massachusetts”, que se
había utilizado esporádicamente hasta este momento, se adoptó
como la firma de la organización y empezó a aparecer debajo
del nombre de la sociedad en publicaciones y en su papelería.
El plan estratégico identificaba cinco amenazas principales
para la biodiversidad: la pérdida de hábitat por la urbanización;
la fragmentación de hábitat de fauna y flora; la perturbación
de los ciclos y procesos ecológicos naturales debido a
alteraciones provocadas por los seres humanos; la afectación
604 Audubon Society de Massachusetts