Marketing de Servicios 6ta Ed, Christopher Lovelock

tán colocadas intencionalmente de forma separada para facilitar
las conversaciones privadas o para que los clientes puedan estar
solos con sus pensamientos (o sus computadoras portátiles). Incluso
la decisión de utilizar mesas redondas es deliberada, pues
las investigaciones indican que un cliente puede estar sólo en
una mesa redonda sin sentirse aislado o incómodo. 11 En los primeros
12 años de Starbucks como empresa pública, el valor de
sus acciones aumentó más del 3,000 por ciento.
Cirque du Soleil también embona en esta celda, al igual
que Barnes & Noble. Estados Unidos estaba lleno de librerías
antes de que Barnes & Noble creara sus súper tiendas; sin embargo,
esta empresa estableció un nuevo mercado nacional a
partir de la idea de que los estadounidenses de todas clases responderían
positivamente a un beneficio básico con una mejora
radical. Así, sus librerías se hicieron famosas por su gran surtido
en libros de una amplia gama de temas, por la colocación de
sillas para lectura y por las barras de café Starbucks.
Los gerentes de servicios que se producen y experimentan
en el mismo lugar necesitan buscar formas creativas para
que la experiencia de servicio pueda ser más cómoda, distintiva,
disfrutable o memorable. Las innovaciones de servicio
en esta celda permiten que los clientes se beneficien de una
experiencia diferente.
Celda 4: acceso respetuoso
En esta celda los innovadores de servicios ofrecen un nuevo
beneficio de entrega, y la producción y consumo del servicio
son inseparables. Las compañías que crean nuevos mercados
en este espacio les garantizan a sus clientes un acceso
respetuoso: demuestran respeto por el tiempo y la presencia
física de sus consumidores cuando utilizan el servicio. (Vea
“Disminución del estrés en la sala de urgencias”).
Walgreens de Walgreen Co., la cadena de farmacias más
grande y con mayor crecimiento de Estados Unidos, con ventas
en 2005 por 42 mil millones de dólares, abrió su tienda
5,000 en octubre de 2005. Es la única empresa de Fortune 500,
además de Wal-Mart Stores Inc., que logra ganancias por
ventas e ingresos durante 30 años consecutivos. 12 Walgreens
diseña sus tiendas para acceder y transitar con facilidad. Su
innovación creadora de mercado es, de hecho, un conjunto de
novedades dirigidas a los compradores que valoran el ahorro
de tiempo y esfuerzo. La estrategia de esta compañía consiste
en atender sus mercados con tiendas independientes, de fácil
acceso, tiendas en la esquina de “Main y Main”. La estrategia
superior de acceso que utiliza Walgreens abarca amplios estacionamientos,
ventanillas de farmacia para atención en el
automóvil, tiendas abiertas las 24 horas, amplios pasillos,
DISMINUCIÓN DEL ESTRÉS EN LA SALA DE URGENCIAS
A pocas experiencias se les teme tanto como a una visita a
la sala de urgencias de un hospital. Estas visitas generalmente
son importantes por la ansiedad y el dolor asociados
con la enfermedad o lesión, por el área de espera impersonal
y concurrida y por la larga demora para el
tratamiento. Sin embargo, en la actualidad un hospital
ofrece un servicio superior, que ha cambiado la forma
del mercado para la atención de la salud de urgencias en
su región y que potencialmente influirá en los departamentos
de urgencias de todo el país. El hospital descubrió
una forma innovadora de demostrar respeto por los pacientes
en su acceso a los servicios médicos de urgencias.
Ball Memorial Hospital Inc., ubicado en Muncie, Indiana,
ofrecía la típica experiencia de la sala de urgencias
cuando su crecimiento obligó a la construcción de una instalación
más grande. El padre del director general del hospital,
Cardinal Health System Inc., desafió al personal y a
los arquitectos de la nueva instalación para que “pensaran
de manera diferente sobre la experiencia del paciente y la
familia, para ver (el) servicio en términos del paciente y no
de lo que era más cómodo para el personal”. 1
El resultado fue el primer departamento de urgencias
de un hospital sin sala de espera. La zona de entrada es similar
al vestíbulo de un hotel pequeño. El paciente que llega
proporciona información básica en un escritorio de clasificación,
recibe un número de cuenta y es escoltado (con sus
familiares) a una habitación privada que tiene un televisor
y un teléfono. Una enfermera registra los signos vitales del
paciente y reúne el resto de la información de su salud; en
menos de 30 minutos llega un médico. El registro se completa
electrónicamente junto a la cama.
La innovación de beneficio de entrega del Ball Memorial
fue la conversión de un espacio público insensible y estresante
en un espacio privado tranquilo y confortable para
los pacientes y la familia. El proceso de servicio fue rediseñado
para eliminar los cuellos de botella. Un tablero electrónico
hace el seguimiento de todos los pacientes. El
personal se comunica entre sí por medio de teléfonos inalámbricos.
El departamento tiene sus propios servicios de
radiología y tomografía computarizada, que disminuyen
los retrasos en los resultados de las pruebas. La habitación de
cada paciente cuenta con un gabinete controlado electrónicamente
y cerrado con llave que contiene productos médicos
y que funciona con un control de inventario y facturación
automáticos.
Los resultados hasta hoy son prometedores. Anteriormente,
el Ball Memorial recibía puntuaciones de satisfacción
de los pacientes por debajo del percentil 50 en una
base de datos nacional; un año después de la apertura de
las nuevas instalaciones, las puntuaciones subieron al percentil
80, debido a que el tiempo de estancia del paciente
disminuyó 30 minutos. Los residentes están más dispuestos
a considerar al Ball Memorial como su primera opción
cuando necesitan atención médica inmediata. Aunque la
población del área está disminuyendo, el nuevo departamento
de urgencias del Ball Memorial tuvo un crecimiento
del 17 por ciento en el volumen de pacientes desde su inicio
en 2003 hasta mediados de 2005, un indicador crucial,
dado que el 47 por ciento de las admisiones del hospital se
realizan a través del departamento de urgencias. 2
1. “Want to Keep Patients Flowing Out of the Waiting Room?
Don’t Have Chairs”, Ed Management (enero, 2005): 2.
2. K. Kirby, director administrativo de servicios de urgencias,
Ball Memorial Hospital, entrevistas con los autores, 7 de julio
y 7 de noviembre, 2005.
Creación de nuevos mercados a través de la innovación de servicios 481