Marketing de Servicios 6ta Ed, Christopher Lovelock

La capacidad de innovación distribuida también evita
que la empresa siga a ciegas modas tecnológicas, porque involucra
a las personas que participan en los procesos reales y
puede ver la reacción ante la novedad. Por ejemplo, cuando
WAP (protocolo de aplicaciones inalámbricas, por sus siglas
en inglés) empezó a estar de moda, el departamento de servicios
terrestres tomó la decisión consciente de no utilizar esta
tecnología, y en su lugar enfocarse en el registro SMS porque
era más fácil de usar y su infraestructura era más accesible.
Además, la influencia y la participación directa del departamento
de operaciones en el proceso de innovación significa
que la capacidad para prestar un servicio de manera consistente
y continua, piedra angular del éxito de SIA, no se ve comprometido
por la introducción de innovaciones que parecen
buenas, pero que no pueden entregarse de forma confiable. Un
ejemplo fue la idea de que los pasajeros pidieran bebidas en su
vuelo a través de Krisflyer, el sistema de entretenimiento de
SIA. Se decidió no implementarlo porque la posibilidad de entregar
las bebidas a los pasajeros dentro de un marco de tiempo
razonable y con el nivel necesario de individualización se
vería comprometida. Esta propiedad operacional de innovación
es crucial para SIA, pues refuerza su competencia fundamental
de la capacidad operativa de entregar un servicio
congruente y confiable en cada ocasión y en cada transacción
con los clientes.
EL LADO DURO
Este proceso suave de innovación distribuida también tiene
un lado duro. Mientras que casi cualquier persona puede hacer
ajustes menores en cualquier momento, los cambios más
costosos y significativos están sujetos al proceso fundamental
de puntos fijos, al cual también debe adherirse el departamento
de DP: la evaluación, estimación de costos y aprobación
del vicepresidente. Esos avances se realizan casi sin la
participación del departamento de DP, pero aún deben ser revisados
por el vicepresidente responsable de la innovación
de productos y servicios.
Otros aspectos duros, estructurales y relacionados con
procesos del contexto operacional de SIA apoyan el desarrollo
de esta capacidad para la innovación distribuida. Por
ejemplo, la gran importancia que se le da a la retroalimentación
de los clientes significa que cualquier información que
éstos le dan a los empleados de contacto, como la famosa
Singapore Girl, son registrados debidamente y transferidos
de inmediato a los departamentos correspondientes para su
análisis. Las recompensas flexibles, basadas en el desempeño
de la empresa, otorgan incentivos a los empleados para pensar
de manera innovadora, aun cuando no formen parte del
departamento centralizado de DP. El concepto de equipo de
SIA, donde los grupos de vuelo compuestos por el mismo
personal permanecen iguales durante años, refuerza aún
más el sentimiento de que la suerte individual está vinculada
a la suerte de la empresa, e introduce presión por parte
de los compañeros para un buen desempeño. La rotación de
puestos que experimentan desde los ejecutivos intermedios
hasta los altos ejecutivos facilita un pensamiento integral de
la empresa, en lugar de un pensamiento miope basado en los
departamentos. Los valores culturales que fomentan mejoras,
cambios e innovaciones continuas también apoyan un
“desaprendizaje”, la eliminación de procesos heredados que
podrían inhibir mayores innovaciones. Por ejemplo, el desarrollo
de registro por Internet implicó un desafío y la reconstitución
de los antiguos procedimientos de seguridad y
registro de los aeropuertos, el cual se implementó a su debido
tiempo.
Este modelo de innovación duro y suave, tomado del
kung-fu, se ha integrado en el subconsciente de SIA a través
del diseño consciente, la práctica incesante y el reforzamiento
cultural. Como resultado, SIA es capaz de utilizar fácilmente
tácticas del kung-fu, incluso cuando las cosas están en su contra.
Durante 2002-2003, cuando la industria mundial de las aerolíneas
sintió los efectos devastadores de los ataques terroristas
del 11 de septiembre, y luego por la enfermedad conocida como
SARS (síndrome respiratorio agudo severo, por sus siglas en
inglés), algunas líneas aéreas se sintieron tan presionadas que
su negocio colapsó. SIA también tuvo que disminuir costos, pero
lo hizo sin comprometer los niveles de servicio y de innovación,
la piedra angular de su éxito. Por ejemplo, los costos se
disminuyeron al reducir sustancialmente el salario de la alta
gerencia, animar a los empleados a que tomaran permisos sin
goce de sueldo y suspender temporalmente el reclutamiento.
Sin embargo, SIA continuó sus ataques suaves y fluidos, pero
penetrantes, pues siguió con el desarrolló de las habilidades innovadoras
de su personal, invirtió en aviones nuevos, continuó
actualizando su infraestructura (como la introducción en la
clase de negocios del asiento “del tamaño de una cama” para
acostarse) y en última instancia mantuvo su éxito competitivo
y desempeño excepcional.
BIBLIOGRAFÍA
Costa, P. R., Harnet, R. S. y Lunquist, J. T., (2002),
“Rethinking the aviation industry”, McKinsey
Quarterly, Special edition: Risk and resilience.
Heracleous, L. y Wirtz, J., (2005), “Biometrics meets
services”, Harvard Business Review, “Breakthrough
ideas for 2005”, febrero: 48.
Heracleous, L., Wirtz, J. y Johnston, R., (2004), “Effective
service excellence: Lessons from Singapore Airlines”,
Business Strategy Review, 15: 1.
Heracleous, L., Wirtz, J. y Pangarkar, N., (2006), Flying
High in Competitive Industries: Cost effective service
excellence at Singapore Airlines, McGraw-Hill.
Staw, B., Sanderlands, L. y Dutton, J., (1981),
“Threat-rigidity effects on organisational behaviour:
A multi-level analysis”, Administrative Science
Quarterly, 21.
Wirtz, J. y Johnston, R., (2003), “Singapore Airlines: What
it takes to sustain service excellence”, Managing Service
Quarterly, 13: 1.
Desarrollo de servicio kung-fu en singapore airlines 345