Marketing de Servicios 6ta Ed, Christopher Lovelock

La fase piloto incluyó a 9,000 viajeros frecuentes de
SIA, que son ciudadanos de Singapur, y fue implementada
en la terminal 2 del aeropuerto de Changi. Los participantes
primero se inscribieron en una estación de la Immigration
and Checkpoints Authority, donde se capturó su información
biometrics (huellas digitales y rasgos faciales) en una
tarjeta inteligente llamada SVIP (Smart Visa for Identification
with Passport). Cuando viajan, esos usuarios registrados
pasan a través de una puerta separada en migración, donde
realizan un registro de autoservicio en una estación computarizada.
Ahí introducen su tarjeta en un lector, se escanean
sus huellas digitales y utilizan una pantalla sensible al tacto
para registrarse mientras su rostro es escaneado por una
cámara. El sistema identifica al dueño de la tarjeta, elimina
verificaciones de seguridad y migración y al mismo tiempo
recomienda un asiento con base en las preferencias conocidas
del viajero y, con su aceptación, imprime un pase de
abordar. Si el viajero está contento con el asiento sugerido,
todo el proceso toma menos de 60 segundos (o alrededor
de tres minutos si un pasajero desea cambiar su asiento
hasta tres veces). La prueba piloto no incluye pasajeros con
registro de equipaje, pero un proceso separado, el concepto
de “desprendimiento de equipaje”, ya es considerado para
ello. El equipaje de mano se lleva a bordo, como siempre.
SIA cree que en un futuro no muy lejano la mayoría
de los viajeros internacionales llevarán un pasaporte, una
visa o una tarjeta inteligente que contendrá información
biometrics seleccionada sobre su propietario. En respuesta
a esta oportunidad, la fuerza de tareas de SIA identificó la
sorprendente cantidad de 113 aplicaciones potenciales de
biometrics en un receso reciente, y actualmente está explorando
cuáles podrían proporcionar una diferenciación
estratégica simultánea a través de un servicio de excelencia,
mientras aumenta la productividad y la seguridad.
Fuentes: Loizos Heracleous, Jochen Wirtz y Nitin Pangarkar,
Flying High in a Competitive Industry- Cost-Effective Service
Excellence at Singapore Airlines, Singapur: McGraw-Hill, 2006:
104-112; Jochen Wirtz y Loizos Heracleous, “Biometrics
Meets Service”, Harvard Business Review, 83 (febrero, 2005):
48-49; Loizos Heracleous, Jochen Wirtz, “Biometrics-
The Next Frontier in Service Excellence, Productivity and
Security in the Service Sector”, Managing Service Quality, 16,
No. 1 (2006): 12-22
CONCLUSIÓN
El mejoramiento de la calidad del servicio y el aumento de
su productividad a menudo son dos lados de la misma moneda,
pues ofrecen un potencial poderoso para incrementar el
valor para los clientes y para la empresa. Un desafío fundamental
para cualquier negocio de servicios es entregar resultados
satisfactorios a sus clientes, en formas que sean rentables para
la empresa. Si los clientes se sienten insatisfechos con la calidad
de un servicio, no estarán dispuestos a pagar mucho por
él o incluso a adquirirlo si los competidores ofrecen una mejor
calidad. Bajos volúmenes de ventas y/o precios bajos significan
bienes menos productivos.
La idea de que los clientes son los mejores jueces de la calidad
de un proceso de servicio y de su resultado, es ampliamente
aceptada. Cuando el cliente es considerado el árbitro final de
la calidad, los gerentes de marketing juegan un papel fundamental
en la definición de las expectativas y en la medición
de la satisfacción de los clientes. Sin embargo, los mercadólogos
de servicios necesitan trabajar estrechamente con otras
funciones gerenciales en el diseño del servicio y su implementación.
En este capítulo se presentaron varios marcos de referencia
y herramientas para definir, medir, administrar y mejorar la calidad
del servicio, incluyendo programas de investigación para
identificar brechas en la calidad, así como varias herramientas
analíticas para identificar y mejorar puntos fallidos.
El rediseño del proceso de servicio es una herramienta
importante para incrementar la productividad del mismo.
Los gerentes de marketing deben ser incluidos en los programas
de incremento de la productividad, siempre que esos esfuerzos
puedan tener un efecto sobre los clientes. Debido a
que los clientes a menudo se ven involucrados en el proceso
de producción del servicio, los mercadólogos deben mantener
sus ojos abiertos para ver las oportunidades de modificar
el comportamiento del cliente en formas que incrementen la
productividad de la empresa de servicios. Algunas posibilidades
de comportamiento cooperativo son la adopción de opciones
de autoservicio, cambios en el momento de la demanda
del cliente a periodos menos ocupados y el uso de
proveedores o servicios complementarios.
En resumen, el valor, la calidad y la productividad son
muy importantes para la alta gerencia, porque se relacionan
directamente con las ganancias de una organización y con su
supervivencia en el mercado competitivo. Las estrategias diseñadas
para incrementar el valor dependen en gran medida
de mejoras continuas en la calidad del servicio (tal como la definen
los clientes) y en la productividad, que refuercen y no
disminuyan la satisfacción de los consumidores. La función de
marketing tiene mucho que ofrecer para modificar nuestras
ideas acerca de esos aspectos, así como para ayudar a lograr
mejoras significativas en todos ellos.
PREGUNTAS DE REPASO
1. Explique la relación entre la calidad del servicio, la productividad
y el marketing.
2. Identifique las brechas que pueden ocurrir en la calidad
del servicio y las acciones que los mercadólogos tomarían
para prevenirlas.
3. ¿Por qué son necesarias las medidas suaves y duras de la
calidad del servicio?
4. ¿Cuáles son las principales herramientas que las empresas
de servicios pueden utilizar para analizar y resolver
problemas en la calidad?
Capítulo 14 Incremento de la calidad y productividad del servicio 441