Marketing de Servicios 6ta Ed, Christopher Lovelock

Figura 9.3
Curvas de la demanda
de un hotel por
segmento y
por temporada
Precio de habitación por noche
T b
T a
V b
V b
V a
V a
T b
Clave
V a = Viajero de negocios en temporada alta
V b = Viajero de negocios en temporada baja
T a = Turista en temporada alta
T b = Turista en temporada baja
T a
Cantidad de habitaciones demandadas con cada precio
por los viajeros en cada segmento y en cada temporada
Uso del precio y otros costos para administrar la demanda
Una de las formas más directas de reducir el exceso de demanda en periodos pico consiste en cobrar
a los clientes más por utilizar el servicio durante esos periodos. También otros costos pueden tener
un efecto similar. Por ejemplo, si los clientes se enteran de que enfrentarían mayores costos en tiempo
y esfuerzo durante los periodos pico, esta información puede provocar que las personas a quienes
no les gusta esperar en aglomeraciones y en condiciones desagradables decidan intentarlo después.
De manera similar, los precios más bajos y la expectativa de no tener que esperar puede motivar por
lo menos a algunas personas a modificar sus planes, ya sea que se trate de ir de compras, viajar o visitar
un museo.
Algunas empresas utilizan una estrategia de precios para equilibrar la oferta y la demanda. Para
que el precio monetario de un servicio sea una herramienta efectiva para administrar la demanda, los
gerentes deben conocer la forma y la pendiente de la curva de demanda de un producto, es decir,
cómo responde la cantidad de demanda del servicio a los aumentos o disminuciones del precio por
unidad en un momento específico (la figura 9.3 muestra una curva sencilla de la demanda). Es importante
determinar si la curva de la demanda de un servicio específico varía mucho de un periodo a
otro. Por ejemplo, ¿la misma persona está dispuesta a pagar más por pasar un fin de semana en un
hotel de Cape Code en verano que en invierno (cuando el clima puede ser muy frío)? Probablemente
la respuesta sea “sí”. En este caso, podrían necesitarse esquemas de precios muy diferentes para llenar
la capacidad en cada periodo.
Para complicar las cosas aún más, es probable que haya curvas de demanda separadas para distintos
segmentos dentro de cada periodo (los viajeros de negocios son menos sensibles al precio que
los turistas). Una de las tareas más difíciles que enfrentan los mercadólogos de servicios es determinar
la naturaleza de todas estas diferentes curvas de la demanda. La investigación, el ensayo y error
y el análisis de situaciones paralelas en otros lugares o de servicios similares sirven para entender la
situación. Muchas compañías de servicios reconocen de manera explícita la existencia de distintas
curvas de la demanda al establecer diferentes clases de servicios, cada uno con un nivel de precio
apropiado a la curva de la demanda de un segmento específico. En esencia, cada segmento recibe
una variante del producto básico y se añade valor al servicio básico por medio de servicios complementarios
para atraer segmentos con mayor capacidad de pago. Por ejemplo, en las empresas de
cómputo y servicios de impresión, la mejora del producto adopta la forma de un servicio más rápido
y más especializado; los hoteles distinguen entre las habitaciones de diferentes tamaños, con distintos
niveles de comodidad y vistas.
En cada caso, el objetivo es aumentar al máximo las ganancias recibidas de cada segmento. Sin
embargo, cuando la capacidad es limitada, la meta de un negocio con fines de lucro debe ser asegurarse
de que los segmentos más rentables utilicen la mayor capacidad posible en un momento
dado. Las aerolíneas, por ejemplo, apartan cierto número de asientos para los pasajeros de negocios
que pagan la tarifa completa e imponen restricciones a las tarifas de excursión para turistas (como
270 Parte III Administración de la interfase del cliente