Marketing de Servicios 6ta Ed, Christopher Lovelock

Caso 12
Menton Bank
CHRISTOPHER LOVELOCK
Los problemas surgieron cuando un banco grande que, en un intento
por desarrollar una orientación de servicio más firme hacia los clientes,
incrementó las responsabilidades de los cajeros con actividades
de ventas.
“Estoy preocupada por Karen”, dijo Margaret Constanzo a David
Reeves. Ambos funcionarios bancarios estaban sentados en
la oficina de la primera en Menton Bank. Constanzo era vicepresidenta
del banco y gerente de la sucursal Victory Square, la
tercera más grande en la gran red de sucursales de Menton
Bank. Ella y Reeves, el director de servicio al cliente, tenían una
reunión para evaluar a un empleado. Reeves era responsable
del departamento de servicio al cliente y coordinaba las actividades
de los representantes de servicio al cliente (RSCs, antes
denominados cajeros) y de los representantes de ayuda al
cliente (RACs, antes llamados asistentes de cuentas nuevas).
Constanzo y Reeves hablaban sobre Karen Mitchell, representante
de servicio al cliente, de 24 años de edad, que había solicitado
el puesto de directora de RSCs que pronto quedaría
vacante. Mitchell trabajaba en el banco desde hacía tres años
y medio. Ella había solicitado el puesto que en ese entonces se
denominaba cajero director un año antes, pero el empleo lo
había obtenido un candidato con mayor antigüedad. Ahora
ese empleado dejaba el banco (su esposa había sido transferida
a un nuevo cargo en otra ciudad) y el puesto estaba nuevamente
vacante. Otros dos candidatos también lo habían solicitado.
Tanto Constanzo como Reeves coincidieron en que, en
contra de los criterios utilizados anteriormente, Karen Mitchell
habría sido la mejor opción para el puesto de cajero director.
Ella era rápida y precisa en su trabajo, tenía una apariencia inteligente
y profesional y era muy apreciada por los clientes y
sus compañeros de trabajo. Sin embargo, la naturaleza del
puesto de cajero se había revisado con profundidad nueve
meses antes y se había añadido un fuerte componente de marketing.
Ahora se esperaba que los RSCs sugirieran a los clientes,
de forma amable, el uso de cajeros automáticos (ATM, por sus
siglas en inglés) para las transacciones sencillas. También se
les solicitaba que fomentaran el interés de los usuarios por la
amplia gama de servicios financieros que ofrecía el banco. “El
problema con Karen es que se rehúsa a vender”, aseveró Reeves.
EL NUEVO ENFOQUE
EN EL SERVICIO AL CLIENTE
DE MENTON BANK
Aunque Menton era el banco más grande de la región, históricamente
se había enfocado en negocios corporativos y su participación
en el negocio bancario al detalle había disminuido
ante la agresiva competencia de otras instituciones financieras.
Tres años antes, el Consejo de Administración designó a un
nuevo director ejecutivo (CEO, por sus siglas en inglés) y le
encomendó la tarea de desarrollar una orientación más fuerte
hacia los clientes a nivel individual. El objetivo era desarrollar
la iniciativa de comercializar la creciente gama de servicios financieros
que ahora estaba al alcance de los usuarios al detalle.
La estrategia del CEO, después de nombrar a un nuevo
equipo administrativo, consistía en ordenar una expansión y
aceleración de las inversiones de Menton en sistemas electrónicos
de entrega, porque estaban rezagados en esa área. Para
implementar esa estrategia se había creado un nuevo equipo
de tecnología bancaria.
Durante los 18 meses anteriores el banco había triplicado
el número de cajeros automáticos ubicados dentro de sus sucursales,
había reemplazado los más antiguos por modelos recientes
que contaban con pantallas a color sensibles al tacto y
que eran capaces de realizar una gran diversidad de transacciones
en varios idiomas. Menton ya era miembro de varias redes
de cajeros automáticos, lo que permitía que sus clientes
tuvieran acceso gratuito durante las 24 horas del día en las cabinas
de centros comerciales, aeropuertos y otros lugares de
mucho tránsito. La instalación de los nuevos cajeros automáticos
se combinó con un programa de renovación de sucursales,
diseñado para mejorar su apariencia física. Un programa piloto
para probar el impacto de estas sucursales “con nueva apariencia”
ya estaba en marcha. A largo plazo, la alta gerencia planeaba
rediseñar el interior de cada sucursal. Conforme un mayor
número de clientes decidiera utilizar la banca electrónica desde
lugares remotos, el banco planeaba cerrar varias de sus sucursales
más pequeñas.
Otro paso importante había sido la introducción de la
banca telefónica automatizada, que permitía a los usuarios
verificar sus estados de cuenta y traspasar fondos de una
cuenta a otra al presionar teclas específicas de su teléfono, en
respuesta a las instrucciones de una voz computarizada. Este
servicio estaba disponible las 24 horas, los siete días de la semana,
y su uso aumentaba de manera regular. Los usuarios
también podían llamar a una oficina central de servicio al
cliente para hablar con un representante del banco, con el fin
de plantearle preguntas o problemas de servicio con sus cuentas,
así como hacer solicitudes para nuevas cuentas o chequeras,
las cuales se enviarían por correo. Esa oficina operaba de
8:00 AM a 8:00 PM entre semana y los sábados de 8:00 AM a 2:00
PM, pero el banco ya evaluaba la posibilidad de expandir sus
operaciones para incluir una amplia gama de servicios bancarios
al detalle las 24 horas del día.
El equipo de tecnología había rediseñado por completo el
sitio web del banco para ofrecer lo que se describía como los servicios
bancarios de Internet más “fáciles de usar”. Los clientes
© 2007 Christopher H. Lovelock
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