Marketing de Servicios 6ta Ed, Christopher Lovelock

El jefe de Carol le había otorgado un permiso de seis semanas
para ordenar los asuntos de su padre. Ella dudaba que
pudiera extender el permiso más allá de las dos semanas restantes.
Ni ella ni ningún otro miembro de su familia estaba
interesado en dirigir la concesionaria. Sin embargo, estaba preparada
para dejar un tiempo su carrera en la administración
del cuidado de la salud para trabajar en un cambio, si esto era
viable. Ella había tenido éxito en su trabajo actual y creía que
no sería difícil encontrar otro puesto de administración de la
salud en el futuro.
LA CONCESIONARIA
Al igual que otros concesionarios de automóviles, Sullivan
Ford Auto World operaba un departamento de ventas y uno
de servicios, a menudo conocidos en el negocio como “mostrador”
y “trastienda”, respectivamente. Ahí se vendían automóviles
nuevos y usados, pues una gran proporción de la
venta de automóviles y camionetas nuevas implicaba la comercialización
del vehículo que tenía el comprador. Auto
World también compraba automóviles usados en buenas condiciones
en concesión para su reventa. Los compradores que
no podían pagar el precio de un automóvil nuevo a menudo
compraban un vehículo “con dueño anterior”, mientras que
en ocasiones, a los clientes que buscaban un automóvil usado
se les podía convencer para que compraran uno nuevo. Antes
de poner en venta los vehículos usados se les daba un servicio
cuidadoso, reemplazando las partes necesarias. Además
recibían un servicio de limpieza profunda por parte de una
empresa a la que se contrataba de acuerdo con las necesidades.
Los golpes y los defectos se arreglaban en un taller cercano,
y en ocasiones también recibían un baño de pintura.
El mostrador de la concesionaria contaba con un gerente
de ventas, siete vendedores, un gerente de oficina y una secretaria.
Uno de los vendedores había avisado que se iría a finales
de la siguiente semana. El departamento de servicio,
cuando contaba con todo su personal, tenía un gerente de servicio,
un supervisor de refacciones, nueve mecánicos y dos
personas que redactaban las órdenes de trabajo. Las gemelas
Sullivan a menudo trabajaban medio tiempo tomando las órdenes
de trabajo, sustituyendo a alguno de los empleados
cuando estaba enfermo o de vacaciones, o cuando había alguna
vacante, como ocurría en ese momento. El trabajo implicaba
programar las citas de reparación y mantenimiento, redactar
cada orden de trabajo, llamar a los clientes para informarles
los costos de reparación, ayudarlos cuando regresaban a recoger
los automóviles y a pagar por el trabajo.
Sullivan-Diaz sabía, por su propia experiencia redactando
órdenes de trabajo, que podía ser un trabajo estresante.
Casi a nadie le gustaba quedarse sin automóvil, incluso durante
un día. Cuando un automóvil se descomponía o tenía
problemas, con frecuencia el propietario se mostraba preocupado
por el tiempo que llevaría la reparación y, si la garantía
había expirado, por el costo de la mano de obra y de las refacciones.
Los clientes eran bastante intolerantes cuando un
problema no se resolvía por completo en el primer intento y
tenían que regresar su vehículo para trabajar más en él.
Las grandes fallas mecánicas generalmente no eran difíciles
de reparar, aunque los costos por reemplazo de refacciones
podían ser muy elevados. Con frecuencia las cosas “pequeñas”,
como fugas de agua y problemas de cableado, eran las
más difíciles de diagnosticar y corregir, y en ocasiones era necesario
que el cliente regresara dos o tres veces antes de que el
problema quedara resuelto. En esas situaciones, el costo de las
refacciones y de los materiales era relativamente bajo, pero
los costos de mano de obra aumentaban con rapidez, hasta
$45 por una hora de trabajo. En ocasiones los clientes podían
ser bastante abusivos y gritaban a los empleados de servicio
en el teléfono o discutían personalmente con los representantes,
los mecánicos y el gerente de servicio.
La rotación del personal que tomaba las órdenes de trabajo
era elevada, razón por la cual el padre había presionado a Carol,
y más recientemente a sus hermanas, para que “siguieran esforzándose”,
tal como él lo describía. Más de una vez ella había
visto a algún exasperado empleado de servicio responderle de
mala manera a un cliente quejoso o colgar el teléfono a un cliente
que se estaba portando de manera abusiva. Gail y Joanne
estaban turnándose para cubrir el puesto vacante, pero había
ocasiones en que ambas tenían clases y la concesionaria sólo
contaba con un empleado para tomar las órdenes de trabajo.
Según los estándares nacionales, Sullivan Ford Auto World
se ubicaba en la parte baja de las concesionarias de tamaño medio,
porque vendía alrededor de 1,100 automóviles al año, dividido
en igual proporción entre los vehículos nuevos y los usados.
En el año más reciente, sus ingresos ascendieron a 26.6 millones
de dólares por la venta de automóviles nuevos y usados, y 2.9
millones por servicio y refacciones, a diferencia de 30.5 millones
y 3.6 millones, respectivamente, el año anterior. Aunque el valor
unitario de las ventas de automóviles era alto, los márgenes eran
bastante bajos, y las ganancias que se obtenían por los automóviles
nuevos eran mucho menores que las que se conseguían por
los usados. Los lineamientos de la industria sugerían que el margen
de contribución (conocido como margen bruto departamental)
de las ventas de automóviles debía ser de alrededor del 5.5
por ciento de los ingresos por ventas, y en el servicio de alrededor
del 25 por ciento de los ingresos. En una concesión típica,
el 60 por ciento del margen bruto provenía de las ventas y el
40 por ciento del servicio, pero el balance estaba cambiando de
las ventas al servicio. Luego, el margen bruto se aplicaba a los
gastos fijos, como los salarios administrativos, la renta o el pago
de la hipoteca, así como los servicios públicos.
Sullivan-Diaz había determinado que, durante el último
año, las cifras del margen bruto eran del 4.6 y 24 por ciento, respectivamente,
más bajas que el año anterior, lo cual era insuficiente
para cubrir los gastos fijos de la concesionaria. Su padre
no había mencionado las dificultades económicas y ella se había
sorprendido al enterarse por el banco, después de su muerte,
que Auto World debía dos meses del pago de la hipoteca sobre
la propiedad. Análisis más detallados demostraron que las
cuentas por pagar habían aumentado drásticamente los seis
últimos meses. Por fortuna, la concesionaria contaba con una
importante póliza de seguros sobre la vida de Sullivan y ese dinero
había sido más que suficiente para cubrir los pagos de la
hipoteca, liquidar todas las cuentas vencidas y dejar algunos
fondos para futuras contingencias.
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