Marketing de Servicios 6ta Ed, Christopher Lovelock

clientes descontentos es especialmente preocupante debido a lo que sabemos sobre la mayor rentabilidad
de una base de clientes leales.
Las excusas y las justificaciones que dan los gerentes a la perpetuación del ciclo de fracaso tienden
a enfocarse en los empleados:
• “En la actualidad no se puede conseguir un buen personal”.
• “Hoy la gente no quiere trabajar”.
• “Es muy costoso conseguir un buen personal, y uno no puede traducir este costo en mayores
precios para los clientes”.
• “No vale la pena capacitar a nuestro personal de contacto debido a que dejan la empresa con
gran rapidez”.
• ““Los altos niveles de rotación son inevitables en nuestro negocio. Uno tiene que aprender a vivir
con eso”. 20
Una gran cantidad de gerentes hacen afirmaciones con poca visión sobre las implicaciones económicas
de las estrategias de salarios bajos y altos niveles de rotación de los recursos humanos. James
Heskett, Earl Sasser y Leonard Schlesinger argumentan que las empresas necesitan medir el valor vitalicio
de un empleado, de la misma forma en que calculan el valor vitalicio de los clientes. 21 Parte
del problema reside en su incapacidad para medir todos los costos relevantes.
A menudo se omiten tres variables fundamentales de costo: 1. el costo de hacer reclutamiento,
contratación y capacitación continuos (que representa tanto un costo de tiempo para los gerentes como
un costo económico); 2. la baja productividad de los nuevos trabajadores sin experiencia, y 3. los
costos a los que se incurre al tener que atraer constantemente a nuevos clientes (lo cual exige mucha
publicidad y descuentos promocionales). También se han ignorado dos variables del ingreso: 4. los
ingresos futuros que podrían obtenerse durante años, pero que se pierden cuando los clientes insatisfechos
se llevan sus negocios a otro lado, y 5. la posible pérdida de ingresos debida a los clientes potenciales
que desertan por comunicaciones de boca en boca negativas. Por último, existen costos y
oportunidades de ingresos que no son tan fáciles de cuantificar. En la parte negativa se encuentran
las interrupciones del servicio mientras no se concluye un trabajo, y la pérdida de los empleados que
son expertos en el negocio (y en sus clientes); en la parte positiva está el valor de nuevas ideas de productos
y servicios generadas por empleados con experiencia que están comprometidos con el éxito
de la empresa.
El ciclo de la mediocridad
El ciclo de la mediocridad es otro círculo potencialmente vicioso del empleo (figura 11.5). Este ciclo es
más común en grandes organizaciones burocráticas, y es típico de monopolios estatales, cárteles industriales
u oligopolios controlados, donde hay pocos incentivos para mejorar el desempeño, especialmente
de competidores más ágiles, y en donde el temor a sindicatos arraigados puede provocar
que la gerencia no adopte prácticas laborales más innovadoras.
En este tipo de entornos, los estándares de la prestación de servicios están prescritos por manuales
dirigidos, orientados hacia un servicio estandarizado, operaciones eficientes y la prevención
de fraudes y favoritismos de los empleados hacia clientes específicos. Las responsabilidades
del trabajo están definidas de manera estrecha y sin imaginación, clasificadas ligeramente de
acuerdo con el nivel y enfoque de éstas, y endurecidas aún más por las normas sindicales. El incremento
de los salarios y los ascensos se basan principalmente en la longevidad. El desempeño exitoso
de un trabajo se mide por la ausencia de errores y no por una alta productividad o un servicio
sobresaliente. La capacitación se enfoca en el aprendizaje de las reglas y los aspectos técnicos del
empleo, y no en la mejora de las interacciones humanas con los clientes y los demás trabajadores.
Debido a que no se permite la flexibilidad o la iniciativa de los empleados, los trabajos son aburridos
y repetitivos. No obstante, en contraste con el ciclo del fracaso, la mayor parte de los puestos
ofrecen un pago adecuado y buenos beneficios, además de la seguridad de mantener el empleo.
Por esto los empleados se rehúsan a abandonar la empresa. Esta falta de movilidad se complica
aún más por la ausencia de habilidades negociables que serían valoradas por las organizaciones de
otros campos.
Para los clientes es muy frustrante enfrentar este tipo de empresas; es probable que se sientan resentidos
al afrontar los procesos burocráticos, la falta de flexibilidad en el servicio y de disposición de los
empleados para hacer un esfuerzo y darles un buen servicio. No nos sorprende que los clientes insatisfechos
en ocasiones manifiesten hostilidad hacia los empleados de servicio que se sienten atrapados en sus
Capítulo 11 Administración del personal para lograr una ventaja competitiva 319