Marketing de Servicios 6ta Ed, Christopher Lovelock

que si Telstra bajaba sus precios, esto sería un fuerte incentivo
para permanecer con esta empresa, quizás porque una disminución
de precios sólo provocaría que se preguntaran por qué
no lo había hecho antes de tener competencia.
Al darse cuenta de sus dos debilidades en esta área: la
imposibilidad de ofrecer mejores precios debido a su estructura
de mayor costo y observar que sus clientes no valorarían
sus recortes de precios tanto como los de Optus, Telstra adoptó
una estrategia de paridad con la que creó puntos de superioridad
en el precio, elegidos estratégicamente pero muy
limitados, sobre Optus. Es decir, mientras que en promedio
Optus ofrecía precios más bajos, los de Telstra eran más bajos
en ciertas rutas y a ciertas horas del día. Esto implicaba que el
proveedor que ofrecía precios más bajos a un cliente dependía
de sus patrones específicos de llamadas, una situación
más compleja en la que los consumidores tenían menos probabilidades
de dar el paso de cambiar de compañía telefónica
debido al precio.
El éxito de la estrategia de precios de Telstra, apoyada
por una fuerte publicidad, se hizo evidente en los resultados
de las encuestas: al preguntar cuál empresa, si Telstra u Optus,
ofrecía un servicio más barato, muchas personas dijeron
que no sabían o “depende”, y en una evaluación realizada
por la Australian Consumer Association, el editor de la revista
Choice se negó a recomendar a Telstra o a Optus como el
proveedor más barato.
Otra área débil que Telstra necesitaba superar, esta vez
con una estrategia de retraso, se refería a lo que podríamos
llamar “el factor de castigo”. El modelo sugería que las personas
se cambiarían más rápido a Optus si estaban molestos con
Telstra y si deseaban “darle una lección”. Telstra actuó con rapidez
para apaciguar a estas personas, para lo cual impulsó
una campaña publicitaria de televisión que reconocía de forma
implícita las limitaciones de servicio de la empresa, pero
que enfatizaba su promesa de mejorar. Su lema publicitario
decía: “Bueno, mejor, es mejor. Nunca descansaremos hasta que
nuestro bueno sea mejor y nuestro mejor sea el mejor”. Con el
diseño de esta campaña, Telstra apalancó la típica ventaja que
tiene una empresa establecida de dar un puñetazo publicitario.
Seis meses después de que Optus entró al mercado, Telstra
aún tenía 12 veces más participación de mercado que su rival
y pudo costear un esfuerzo publicitario mayor.
Sin embargo, esta estrategia de retraso no habría funcionado
si la empresa no hubiera respaldado su mensaje con un
mejor servicio. El modelo de la respuesta de los clientes indicaba
que cerca del 60 por ciento de ellos pensaba que “la
mayoría de las personas ha tenido un problema de servicio
importante con Telstra” (es interesante notar que sólo el 19
por ciento reportó haber tenido problemas, lo que indicaba
que Telstra, aún cuando había decepcionado a un gran número
de clientes, era más eficiente al proporcionar el servicio que
al comunicar sus estadísticas a los clientes). Como consecuencia,
Telstra realizó un esfuerzo de alto perfil para actualizar y
anunciar sus actividades de servicio, especialmente en el área
de facturación, un blanco importante de las críticas, con el fin
de mejorar las experiencias y percepciones de los clientes.
Asimismo, consideró rechazar una estrategia de inercia.
Los datos de los clientes sugerían que sus percepciones de
confiabilidad eran un motivador importante del porcentaje
de pérdida de participación: “Puede ser riesgoso utilizar
Optus”, fue uno de los factores de mayor peso en las decisiones
de las personas para cambiar con rapidez al nuevo proveedor.
Telstra se preguntó si podría apalancar esta aversión
al riesgo, así como su larga reputación como empresa confiable
para disminuir el número de clientes desertores. Sin embargo,
la investigación de mercado también demostró que los
clientes pensaban que podían regresar fácilmente con Telstra
si Optus no cumplía su promesa, de manera que Telstra decidió
no hacer ningún movimiento de marketing con base en
las decepciones de confiabilidad de los clientes.
Una estrategia de inercia que utilizó la empresa está disponible,
en cierta forma, para muchas empresas establecidas.
Con base en las percepciones positivas que los consumidores
tenían de Telstra como una compañía nacional, ésta recurrió a
sus raíces australianas (en el texto de sus anuncios, comunicados
de prensa y apoyos al producto) y, por lo tanto, al origen
extranjero de Optus y a su recién llegada al mercado australiano.
Esto, en combinación con la relación que los clientes tenían
con Telstra, provocó un sentimiento nostálgico de “más
vale malo por conocido que bueno por conocer”, que influyó
en las decisiones de los consumidores.
DECIDIR POR QUIÉN PELEAR
Después de analizar las estrategias de marketing que puede
adoptar y las armas que puede emplear para defender su participación,
necesita observar a sus clientes más de cerca. Los
clientes individuales diferirán tanto en las posibilidades de
irse con un rival como en las razones para hacerlo. Además,
evidentemente le dolerá más perder a unos clientes que a
otros.
Por lo tanto, es necesario que segmente a sus clientes con
base en dos variables: el valor que tienen para usted y su vulnerabilidad
para ser conquistados por la nueva empresa (vea
el cuadro “Valor y vulnerabilidad”). Usted puede identificar a
los clientes que tienen mayor riesgo de desertar o que son más
vulnerables, utilizando el modelo de respuesta. Puede identificar
a quiénes preferiría conservar o a los más valiosos evaluando
el efecto directo e indirecto que tienen en la rentabilidad
de su empresa. En el caso de Telstra, esto incluyó, por ejemplo,
el grado en que los clientes utilizaban la red durante las horas
no pico, cuando había plena capacidad del sistema. Las empresas
amenazadas tienen la ventaja de saber cuáles clientes
desean conservar debido a los datos existentes, en el caso de
Telstra, los patrones de llamadas de sus clientes actuales. (Sin
embargo, al mismo tiempo Telstra no podía alejarse fácilmente
del mercado masivo. A diferencia de Optus, no podía seleccionar
únicamente a los clientes más rentables, es decir, a los
que había identificado como los más valiosos).
Entonces, ¿qué desafíos enfrenta usted en cada uno de
estos segmentos de clientes? En el caso de los que son vulnerables
pero no valiosos, ninguno: de hecho, usted esperaría
que contrataran los servicios de la nueva empresa. En el caso
de los clientes que no son vulnerables ni valiosos, trataría hacerlos
más valiosos reduciendo el costo de proporcionarles el
La mejor práctica: el marketing defensivo 227