Marketing de Servicios 6ta Ed, Christopher Lovelock

La programación lineal se ha utilizado para tomar mejores
decisiones sobre la duración y la fijación de precios (Kimes,
1989; Weatherford, 1995; Williamson, 1992). El precio de cotización,
definido como el precio virtual de la limitación de la capacidad,
se puede emplear para determinar el valor marginal
de un asiento, una habitación o alguna otra unidad de inventario
adicional (Phillips, 1994; Vinod, 1995; Williamson, 1992).
Luego, este valor se utiliza para determinar el precio mínimo
disponible para duraciones diferentes. También se ha sugerido
el uso de la programación dinámica (Bitran y Mondschein,
1995) para evaluar la duración de la estancia en hoteles.
La exactitud del diagnóstico afecta la eficacia del sistema
de administración del ingreso. Lee (1990), en su estudio del pronóstico
de las aerolíneas, encontró que un incremento del 10
por ciento en la precisión del pronóstico producía de 3 a 5 por
ciento de aumento en las ganancias en vuelos de alta demanda.
Para abordar explícitamente la duración es necesario preparar
pronósticos de la duración de los clientes. Las aerolíneas
generalmente pronostican la demanda por tramo de vuelo
(Lee, 1990; Vinod, 1995), pero para controlar realmente la duración,
deben pronosticar la demanda en todos los pares de origen-destino
posibles. Como se mencionó antes, el sistema de
eje y radios ha incrementado el número de pronósticos necesarios
y la subsiguiente exactitud de éstos. Algunas líneas han
tratado de reducir el número de pronósticos necesarios con el
uso del anidamiento virtual (Smith, Leimkuhler y Darrow,
1992; Vinod, 1995). Investigaciones preliminares sobre la exactitud
de los pronósticos para las aerolíneas (Weatherford, 1998)
indican que un incremento en el número de pronósticos diarios
requeridos aumenta el error de pronóstico.
Cuando los hoteles pronostican la duración de los clientes
deben pronosticar el día de llegada, la duración de la estancia
y la posible tarifa de la categoría (Kimes, O’Sullivan y Scott,
1998). Los hoteles que utilizan métodos de programación lineal
y cotización de precios pronostican a este nivel de detalle, y
algunos incluso han desarrollado pronósticos más detallados.
La magnitud de este problema se vuelve evidente cuando se
piensa que para cada día de llegada, un hotel podría considerar
10 duraciones diferentes y 10 distintas tarifas de categorías.
Si se incluyera el tipo de habitación, un hotel podría
tener de 200 a 300 pronósticos diferentes cada día.
La consistencia de la duración (es decir, que la mayoría
de los clientes utilice el servicio por un tiempo aproximadamente
similar) generalmente se logra a través de cambios en
los procesos internos. Por ejemplo, TGI Fridays rediseñó los
menús de sus restaurantes y sistemas de entrega de servicios
para que el tiempo de la cena fuera más consistente y más rápido.
Algunos restaurantes ubicados en el distrito teatral de
la ciudad de Nueva York han colocado un reloj de arena en
cada mesa. Cuando la arena del reloj ha pasado al otro lado,
los clientes saben que deben terminar la cena e irse para no
llegar tarde a la función. O bien, en un contexto muy diferente,
si el director de una prisión sabe que el 25 por ciento de los
prisioneros sentenciados a 10 años sólo cumplen cuatro, puede
encarcelar un número mayor de prisioneros.
Métodos externos. Los métodos externos para manejar la
incertidumbre de la duración generalmente implican que el
cliente pague depósitos con penalizaciones. Algunos hoteles
han implementado tarifas por salidas prematuras o tardías
(Miller, 1995), y las aerolíneas penalizan a los pasajeros
que compran boletos para ciudades ocultas. Aunque las penalizaciones
pueden funcionar a corto plazo, también tienen
el riesgo de hacer enojar a los clientes y dañar a la empresa a
largo plazo. Por esta razón, generalmente se utilizan métodos
internos.
Reducción del intervalo entre
un cliente y otro
Por definición, reducir la cantidad de tiempo entre un cliente y
otro (disminución del tiempo de rotación) significa que podemos
atender a más clientes en el mismo periodo o en uno más
corto. Aunque la reducción del tiempo de rotación generalmente
no se considera una herramienta de la administración del
ingreso, se trata de una táctica que puede emplearse para
incrementar las ganancias por unidad de inventario disponible.
Este tipo de prácticas tienen un papel importante en la estrategia
de administración del ingreso. La reducción del tiempo de
rotación se ha convertido en una estrategia común de las líneas
aéreas. Southwest Airlines y Shuttle de United presumen que
sus aviones en tierra rotan cada 20 minutos (en comparación
con un promedio de 45 minutos en casi todas las demás aerolíneas)
y que han podido incrementar el uso de sus aeronaves
(Kimes y Young, 1997). Muchos restaurantes han establecido
sistemas computarizados para administrar las mesas, para lo
cual llevan un registro de las mesas en uso, el progreso de la comida
y el momento en que se paga la cuenta. Cuando los
clientes se van, el sistema de administración de mesas notifica a
los camareros, quienes se encargan de limpiar y acomodar
nuevamente la mesa (Liddle, 1996). El resultado es un aumento
del uso de las mesas y, por lo tanto, del ingreso por mesa.
Precio
Las empresas que utilizan la administración del ingreso de manera
activa usan distintas estrategias de precios (a los clientes
que utilizan el mismo servicio al mismo tiempo les cobran
distintos precios), dependiendo de las características del cliente
y de la demanda. Los pasajeros de la clase económica en un
vuelo de la ciudad de Nueva York a Los Ángeles podrían no
pagar (los que usan los puntos de los programas de viajero
frecuente) o pagar hasta más de 1,500 dólares. Las tarifas varían
de acuerdo con el momento de la reservación, las restricciones
impuestas o la afiliación a un grupo o empresa. A diferencia
de los precios del cuadrante 2, las industrias que se ubican
en los cuadrantes 1 y 3 utilizan precios relativamente fijos y
cobran uno mismo a los clientes que utilizan el mismo servicio
en el mismo momento.
Los clientes manejan precios de referencia para diversas
transacciones. Si las empresas cambian el precio, deben hacerlo
de manera cuidadosa para no molestar a sus clientes (Kahneman,
Knetsch y Thaler, 1986). Aunque es posible cobrar más
debido a una demanda elevada, los clientes se podrían molestar
si se les cobran distintos precios por el mismo servicio. Hay
dos mecanismos, la mezcla correcta de precios y los cercos tarifarios,
que ofrecen oportunidades para alterar los precios, sin
afectar la buena fe de los clientes (figura 5).
216 Parte II Creación del modelo de servicio