Marketing de Servicios 6ta Ed, Christopher Lovelock

Figura B
...
MIENTRAS
LOS CLIENTES
SE QUEJAN POR
UNA AMPLIA
GAMA DE
AGRAVIOS
3
2
QUEJAS DE LOS
CONSUMIDORES
MILLONES
DE QUEJAS
OTRO
11%
CLASIFICACIÓN DE LAS QUEJAS
SOBRE EL SERVICIO TELEFÓNICO
INFORMACIÓN
IMPRECISA
41%
16%
1
0
'95 '96 '97 '98 '99
DISCRI-
MINACIÓN
DE GRUPOS
MINORITARIOS
TRANSFERENCIAS
CIEGAS
3%
3%
4%
TELEMARKETING
DATOS: COUNCIL OF BETTER BUSINESS BUREAUS DATOS: FEDERAL COMMUNICATIONS COMMISSION ©BW
6%
8%
RUDEZA
CAPACITACIÓN
INADECUADA
8%
SIN RESPUESTA
LARGOS TIEMPOS
DE ESPERA
El resultado es un mayor rendimiento para las empresas
y mayor frustración para sus clientes menos valiosos. “El
tiempo que ellos ahorran no es tiempo que nosotros ahorramos”,
afirma Claes Fornell, profesor de la Universidad de
Michigan, creador del Índice de Satisfacción (del cliente estadounidense),
el cual muestra una marcada disminución en diversas
industrias. Fornell señala ligeras mejorías en áreas
como los automóviles y las computadoras.
La experiencia de Andrew Chan con Ikea es típica. El artista
de Manhattan llevó a su casa una mesa que adquirió en
una tienda Ikea de Nueva Jersey, y descubrió que le faltaban
todos los tornillos y soportes. Cuando llamó para quejarse, el
gigantesco vendedor de muebles al detalle se rehusó a enviar
las partes faltantes y le insistió en que pasara a recogerlas él
mismo, a pesar de que no tenía automóvil. Según Tom Cox,
gerente de servicio al cliente de Ikea North America, tal vez
sólo se acercó a las personas incorrectas, pues el procedimiento
común consiste en enviar en un par de días los artículos
pequeños por correo.
¿NO HAY UN ELEFANTE?
Sin embargo, la vida no es tan difícil para todos. Roy Sharda, un
ejecutivo de Internet y guerrero del camino en Chicago, es
cliente “platino” de Starwood Hotels & Resorts Worldwide.
Cuando planeó pedirle matrimonio a su novia, el Sheraton
Agra de Starwood en India logró que tuviera acceso al Taj
Mahal después del horario normal, para que pudiera hacerle la
pregunta en privado. Starwood también incluyó un carruaje
tirado por caballos, flores, una comida personalizada, el mejor
servicio en la suite presidencial y una alegre recepción encabezada
por el gerente general. Con razón Sharda considera que
“fue tratado como un verdadero miembro de la realeza”.
Bienvenido al nuevo apartheid de consumidores. Esas largas
filas y frustrantes jerarquías telefónicas no siempre son el resultado
de empresas a las que simplemente ya no les interesa
agradar al cliente. Cada vez más, las empresas toman la decisión
deliberada de prestar a algunas personas un servicio deficiente
porque eso es lo que vale su negocio. Llámelo el lado
oscuro del auge tecnológico, donde los mercadólogos pueden
acumular una montaña de datos que les da una perspectiva
casi orweliana de cada comprador. Según Leonard L. Berry,
profesor de marketing en Texas A&M University, los consumidores
se han convertido en artículos que se pueden mimar,
exprimir o eliminar. Berry observa “una disminución en el nivel
de respeto otorgado a los clientes y a sus experiencias”.
Más importante aún, la tecnología está creando un nuevo
modelo radical de negocios, que altera toda la dinámica
del servicio al cliente. Por primera vez, las empresas pueden
medir con exactitud lo que cuesta el servicio a nivel individual
y calcular el rendimiento de cada dólar. Asimismo saben
exactamente “cuánto negocio” genera una persona, lo que
probablemente comprará y cuánto les cuesta responder el teléfono.
Esto les permite entregar un nivel de servicio basado
en el potencial que tiene cada individuo para producir una
ganancia y ni una sola llamada más.
El resultado podría ser una estratificación totalmente
nueva de la sociedad de consumo. Es probable que la jerarquía
más alta goce de un nivel de atención sin precedentes.
Pero aquellos que se ubican debajo de cierto nivel de rentabilidad
durante demasiado tiempo podrían ser borrados de las listas
de clientes o enfrentar tarifas que terminen sacándolos del
escenario. Hace algunos años, GE Capital decidió cobrar $25
anuales a los tarjetahabientes de GE Rewards MasterCard que
no acumularon al menos esa cantidad en intereses anuales. El
mensaje era claro: quienes paguen cada mes sus facturas
completas no serán enviados al nivel más bajo. Desde entonces,
GE vendió su negocio de tarjetas de crédito a First USA.
Otras empresas cobran cuotas adicionales por servicios tales
como envíos y reparaciones o están reduciendo el personal de
servicio en tiendas y centros de atención telefónica.
En lugar de ofrecer un mejor servicio a todos, las compañías
podrían colocar a la gente en la punta de la fila por una
472 Parte IV Implementación de estrategias de servicio redituables