Marketing de Servicios 6ta Ed, Christopher Lovelock

en las tiendas de Starbucks al detalle. Alling dijo: “Desde el
primer día, Howard ha dejado clara su idea de que la satisfacción
de los socios produce clientes satisfechos. Esta creencia
forma parte del ADN de Howard, y dado que se nos ha inculcado
a todos y cada uno de nosotros, también se ha vuelto
parte de nuestro ADN”.
La empresa tenía la generosa política de proporcionar un
seguro de salud y opciones de acciones, incluso a los socios
del nivel más bajo, la mayoría de los cuales tenía entre 17 y 23
años de edad. En parte como resultado de esto, la tasa de satisfacción
de los socios de Starbucks se mantenía constantemente
en un rango del 80 al 90 por ciento, muy por arriba de
la norma industrial 5 , y la empresa había obtenido recientemente
el lugar 47 en la lista de los mejores lugares de trabajo
de la revista Fortune, un gran logro para una empresa con
tantos trabajadores pagados por hora.
Además, Starbucks tenía una de las tasas de rotación de
empleados más baja de la industria, de sólo el 70 por ciento,
comparada con los promedios de la industria de la comida rápida
que llegan hasta el 300 por ciento. La tasa era aún más
baja para los gerentes y, como Alling señaló, la empresa
siempre estaba buscando formas de disminuir aún más la rotación:
“Cuando tenemos una tienda con problemas, casi
siempre encontramos un gerente sin experiencia o baristas
inexpertos. La estabilidad de la gerencia es clave, pues no sólo
disminuye la rotación de los socios, sino que también permite
que la tienda haga un mejor trabajo al reconocer a los clientes
habituales y proporcionar un servicio personalizado. Por lo
tanto, nuestra meta consiste en lograr que el puesto se convierta
en un empleo vitalicio”.
Con este fin, la empresa fomentaba la promoción dentro
de sus propias filas. Aproximadamente el 70 por ciento de los
gerentes de tienda trabajaron como baristas, y alrededor del
60 por ciento de sus gerentes de distrito fungieron como gerentes
de tienda. De hecho, para ser contratados, todos los altos
ejecutivos debían capacitarse y tener éxito como baristas antes
de incorporarse a sus puestos en las oficinas corporativas.
ENTREGA DEL SERVICIO
Cuando un socio era contratado para trabajar en una de las
tiendas Starbucks al detalle en Estados Unidos, debía recibir
dos tipos de capacitación. El primer tipo se enfocaba en las
“habilidades duras”, como aprender a utilizar la caja registradora
y a mezclar las bebidas. La mayoría de las bebidas de
Starbucks se hacían a mano y, para asegurar la calidad del
producto, había un proceso específico asociado con cada bebida.
Por ejemplo, para hacer una bebida de café expreso se
requerían siete pasos específicos.
El otro tipo de capacitación se enfocaba en las “habilidades
suaves”. Alling explica:
En nuestro manual de capacitación les enseñamos explícitamente
a los socios a conectarse con los clientes, a darles
una bienvenida entusiasta, a establecer contacto visual, a
sonreír y a tratar de recordar sus nombres y pedidos si son
clientes habituales. También animamos a los socios a
conversar con los clientes utilizando preguntas que no
sólo requieran de una respuesta de sí o no. Por ejemplo,
“Noté que estaba leyendo el tablero del menú, ¿qué tipo
de bebidas le gustan?”, es una buena pregunta que un
socio podría hacer.
La política de Starbucks “Sólo di que sí”, les daba poder
a los socios para ofrecer el mejor servicio posible, incluso si esto
implicaba que violaran las reglas de la empresa. “Esto significa
que si un cliente derrama una bebida y pide que la vuelvan
a llenar se la damos”, precisó Day. “O si un cliente no tiene
dinero en efectivo y desea pagar con un cheque (que supuestamente
no deben ser aceptados), entonces le daremos una
bebida de muestra gratuita. Lo último que queremos es ganar
la discusión y perder al cliente”.
La mayor parte de la rotación de baristas ocurría durante
los primeros 90 días de trabajo; si un barista rebasaba este
tiempo, había una alta probabilidad de que se quedara durante
tres años o más. “Nuestra capacitación termina siendo
un proceso de autoselección”, afirmó Alling. De hecho, la pericia
para equilibrar las habilidades duras y suaves requería
de un tipo específico de persona, y Alling creía que los desafíos
sólo habían aumentado con el paso del tiempo:
En las épocas en que vendíamos principalmente granos,
todos los clientes que entraban por la puerta eran conocedores
del café, y era muy fácil para los baristas establecer
una conversación mientras empacaban la bolsa. Hace
mucho que pasaron esas épocas. En la actualidad, casi
todos los clientes piden una bebida preparada a mano.
Cuando la fila sale de la puerta y todos están exigiendo su
bebida, no es fácil iniciar una conversación con un cliente.
La complejidad del trabajo de un barista también se ha
incrementado con el tiempo; por ejemplo, hacer un venti tazoberry
and crème requería de 10 pasos diferentes. “Antes un barista
podría preparar toda la variedad de debidas que ofrecíamos
en medio día”, observó Day, “en la actualidad, dado la gran
cantidad de productos que tenemos, le tomaría 16 días con
turnos de ocho horas. Existen literalmente cientos de combinaciones
de bebidas en nuestro portafolio”.
Esta complejidad laboral se complicó por el hecho de que
casi la mitad de los clientes de Starbucks personalizan sus bebidas.
Según Day, esto creó una tensión entre la calidad del
producto y el enfoque en el cliente:
Por un lado, entrenamos a los baristas para que hagan bebidas
con nuestros estándares de calidad preestablecidos,
lo cual significa hacer cumplir un proceso consistente
que los baristas puedan manejar. Por otro lado, si un
cliente llega y desea la bebida a su manera, mayor cantidad
de vainilla, por ejemplo, ¿qué debemos hacer? Nuestros
usuarios más frecuentes siempre son los más demandantes.
Desde luego, cada vez que personalizamos hacemos
más lento el servicio para todos los demás. También presionamos
mucho a nuestros baristas, quienes ya se enfrentan
a un número extraordinario de bebidas sofisticadas.
Una solución obvia para el problema era contratar más
baristas para compartir la carga de trabajo; sin embargo, la
empresa se había mostrado, en los últimos años, muy renuente
a hacerlo, especialmente debido a la crisis económica. La mano
de obra ya era el artículo más costoso para la empresa en Estados
Unidos (vea la exhibición 3), y las tiendas de Starbucks
502 Starbucks: prestando un servicio al cliente