Marketing de Servicios 6ta Ed, Christopher Lovelock

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pero menos de la tercera parte afirmó haber sido presentadocon algún miembro del departamento de servicio. Ella decidióconsultar a Larry Winters acerca de esta discrepancia.Los resultados de la encuesta realizada nueve mesesdespués la perturbaron. Aunque las calificaciones de losvehículos coincidían con los promedios nacionales, el nivelgeneral de satisfacción con el servicio de Auto World era consistentementebajo, lo que los colocaba en el 25 por ciento másbajo de todas las concesionarias Ford.Las calificaciones más bajas del servicio se relacionabancon la rapidez de la redacción de las órdenes de trabajo, la comodidaddel horario laboral y de las horas de atención alcliente, así como la apariencia del departamento de servicio.Con respecto al tiempo que tomaba terminar el trabajo, la disponibilidadde las refacciones necesarias y la calidad del trabajorealizado (“¿Se reparó correctamente?”), las calificaciones deAuto World se aproximaban al promedio. En lo referente a variablescomo la actitud del personal del departamento de servicio,la amabilidad, la comprensión de los problemas del clientey la explicación del trabajo realizado, sus calificaciones eranrelativamente bajas.Cuando Sullivan-Diaz revisó los cuestionarios individuales,descubrió que había un amplio grado de diferenciaciónentre las respuestas de los clientes en esas variables interpersonales,pues éstas iban a todo lo largo de la escala decinco puntos, desde “completamente satisfecho” hasta “muyinsatisfecho”. Al sentir curiosidad, recurrió a los archivos deservicio y examinó los registros de varias docenas de clientesque acababan de responder la encuesta de los nueve meses.Por lo menos parte de las calificaciones podían explicarse porlos empleados de servicio que los habían atendido. Por ejemplo,quienes habían sido atendidos en dos o más ocasiones porsus hermanas otorgaban calificaciones mucho más altas quequienes habían tratado principalmente con Jim Fiskell, el empleadoque había renunciado recientemente.Quizá las respuestas más preocupantes eran las relacionadascon las probabilidades de un uso futuro del departamentode servicio de Auto World. Más de la mitad indicaba queutilizaría otro concesionario Ford o “algún otro lugar” para elservicio de mantenimiento (como cambio de aceite, lubricacióno afinación) o para reparaciones mecánicas y eléctricas menores.Aproximadamente el 30 por ciento utilizaría otra fuentepara reparaciones mayores. Después de nueve meses, la calificaciónde la satisfacción general del concesionario estabapor debajo del promedio y la probabilidad de que el cliente lecomprara nuevamente estaba un punto por debajo de la probabilidadde comprar otro producto Ford.OPCIONESSullivan-Diaz puso a un lado las hojas de cálculo que imprimióy apagó su computadora portátil. Era momento de ir acasa a cenar. Consideró que la concesionaria tenía básicamentedos opciones: preparar el negocio para una pronta venta aun precio bajo o tomarse uno o dos años para tratar de mejorarsu situación financiera. En este último caso, si el cambiotenía éxito, el negocio podría venderse posteriormente a unprecio más alto o la familia podría designar a un gerente generalpara que dirigiera la concesionaria.Bill Froelich, propietario de otra concesionaria cercanay de otras tres en ciudades aledañas, había ofrecido comprarAuto World por un precio que, según los contadoresde la empresa, representaba un avalúo justo de los activosnetos más $250,000 por el nombre comercial. Sin embargo,cuando la industria automotriz se encuentra en una buenaépoca, la norma general es que la marca debe valuarse en$1,200 por vehículo vendido cada año. Carol sabía que Froelichestaba ansioso por desarrollar una red de concesionariaspara lograr economías de escala. Los precios de sus automóvilesnuevos era muy competitivos y su concesionaria máscercana manejaba varias franquicias (Ford, Lincoln-Mercury,Volvo y Jaguar) en una sola instalación grande.UNA MOLESTIAINOPORTUNACuando Carol salía de su oficina, vio al gerente de ventas subiendopor la escalera, desde el piso de la sala de exhibición.“Larry, tengo que hacerte una pregunta”, le dijo.“¡Adelante!”, le contestó.“He estado revisando las encuestas de satisfacción de losclientes. ¿Por qué tus representantes de ventas no están presentandoa los clientes con los muchachos del departamentode servicios? Se supone que esto es parte de nuestro protocolode ventas, ¡pero parece que sólo está ocurriendo una terceraparte de las veces!”.Larry Winters movió sus pies. “Bueno, Carol, básicamenteyo lo dejo a su discreción. Desde luego, les hablamos delservicio, pero algunos de los muchachos del piso se sientenun poco incómodos al hablar con la gente sobre las estacionesde servicio después de que han estado aquí. Es un gran contraste,sabes a qué me refiero”.Repentinamente, el sonido de un grito llegó del piso deabajo. Un hombre de alrededor de 40 años, con un rompevientosy jeans, estaba parado en la entrada de la puerta gritando auno de los vendedores. Los dos gerentes podían escuchar partede lo que decía, entre varias obscenidades:“. . . tres visitas. . . aún no está arreglado. . . el servicioapesta. . . ¿quién está a cargo aquí?” Todas las demás personasque se encontraban en la sala de exhibición habían dejadolo que estaban haciendo para observar al recién llegado.Winters miró a su joven jefa y puso los ojos en blanco.“Si hay algo que tu padre no podía soportar eran tipos comoéste, gritando en la sala de exhibición y preguntando por eljefe. ¡Walt se escondía en su oficina! No te preocupes, Tom seocupará de ese individuo y lo sacará de aquí. ¡Vaya tonto!”.“No”, dijo Sullivan-Diaz con firmeza. “¡yo me ocuparéde él! Una cosa que aprendí cuando trabajaba en el hospitalSt. Luke’s es que no puedes dejar que la gente grite sus problemasenfrente de los demás. Uno los debe llevar a otro lado,calmarlos y averiguar qué es lo que les molesta”.Ella bajó rápidamente las escaleras, preguntándose“¿qué otra cosa que aprendí en el cuidado de la salud se puedeaplicar a este negocio?”.548 Sullivan Ford Auto World
PREGUNTAS DE ESTUDIO1. ¿En qué difiere el marketing para la venta de automóviles delmarketing de servicios para esos vehículos?2. Compare los departamentos de ventas y de servicio de AutoWorld.3. Desde la perspectiva del cliente, ¿cuáles similitudes útiles veusted entre la operación de una concesionaria que vende y daservicio a automóviles y la operación de servicios para la salud?4. ¿Qué consejo le daría a Carol Sullivan-Diaz?Sullivan Ford Auto World 549
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EL MERCADOLas operaciones de hernia
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son médicos, un porcentaje bastant
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Precio y otros desembolsos del usua
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CréditosCapítulo 1, p. 8: Cunard
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de Frederick F. Reichheld, diciembr
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handling, 84, 85, 380, 400, 401,472
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integration with other functions, 2
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defined, 395paradox, 395-396princip
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administración del rendimiento en,
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basados en información, 37, 115,11
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