Marketing de Servicios 6ta Ed, Christopher Lovelock

Desarrollo
Las actividades de desarrollo incluían un fondo anual para
recibir regalos sin restricción y campañas de capital para financiar
proyectos específicos. A todos los miembros se les
invitaba a contribuir a la solicitud anual; a la mayoría se les contactaba
por correo, aunque a los principales donadores se le
solicitaba personalmente. Las campañas de capital se realizaron
durante varios años y generalmente implicaban una
intensiva planeación anticipada y la solicitud temprana de regalos
importantes. Varias campañas estaban en progreso
en ese momento: 4 millones para nuevas instalaciones en el
santuario Wellfleet; 2 millones para nueva tecnología de información;
6 millones para Drumlin Farm y 2 millones para
Wildwood, el nuevo campamento residencial de verano.
Nora Frank, directora de desarrollo, se había unido a
Mass Audubon como gerente de regalos importantes después
de trabajar en las misiones, desarrollo y marketing para una
escuela presidencial. Ella creía firmemente en la necesidad de
mantener a los donadores y a los miembros involucrados e informados:
Una manera de involucrar a la gente es permitiendo que
sepan lo que estamos haciendo en qué se está usando su
dinero. En este momento no contamos con ningún vehículo
común, además de la petición, que les indique lo
que estamos haciendo con su dinero, se les agradece por
marcar una diferencia y se les indica la manera de involucrarse
más. El dinero llega cada vez que utilizamos
Sanctuary para destacar una necesidad específica, incluso
cuando no lo pedimos de manera explícita. La gente
quiere participar, pero no les hemos permitido saber qué
es lo que está sucediendo.
Membresías
Jan O’Neil había llegado a Mass Audubon 18 meses antes como
director de membresías. “Trabajar en Mass Audubon fue
una gran oportunidad para pasar de tratar con muchas organizaciones
diferentes a enfocarme en una de la que he sido
miembro casi toda mi vida”, señaló O’Neil. Su experiencia
previa incluía 12 años con el New Boston Group, una empresa
de telemarketing que recaudaba fondos para organizaciones
sin fines de lucro, muchas de ellas ubicadas en el área ambiental.
Luego pasó dos años trabajando para Target Analysis
Group, empresa que realizaba estudios analíticos detallados
para clientes sin fines de lucro.
O’Neil defendía firmemente el uso de datos confiables
como base para planear y evaluar estrategias de membresías
y recaudación de fondos. Mientras examinaba el programa
de membresías de Mass Audubon, descubrió que no había información
suficiente en la base de datos para crear perfiles
detallados de las membresías. La falta de datos comparables y
confiables significaba que era difícil documentar lo que estaba
ocurriendo. Una de sus primeras tareas consistió en descubrir
formas de validar las estrategias de membresía que
funcionaban y las que no servían, en lugar de continuar las
prácticas pasadas o basadas en conjeturas. Ella comentó con
una sonrisa que en su empleo anterior usaban una expresión:
“El plural de anécdota no es datos”.
Como parte de la iniciativa tecnológica de 2 millones de
dólares, se habían invertido alrededor de $400,000 en un nuevo
software para membresías y desarrollo, junto con las instalaciones
y capacitación respectivas. El nuevo software tendría
una gran capacidad de almacenamiento de datos y funciones
para realizar informes, lo que incrementaría de manera importante
la capacidad del departamento de membresías, para
describir y hacer un seguimiento de los miembros.
Entre 1997 y 1999, las membresías de familias habían
aumentado de 54,400 a 67,400, estimuladas por la campaña de
34 millones de recaudación de fondos del centenario, la cual incluyó
una campaña publicitaria de $400,000 en radio, vallas publicitarias
y prensa. No obstante, desde entonces había disminuido
hasta alrededor de 65,000 membresías familiares. Al igual
que muchas empresas sin fines de lucro, MAS experimentó deserciones,
con aproximadamente un 20 por ciento de cambios
cada año. Aunque este porcentaje era menor al de la mayoría
de las organizaciones, había la continua necesidad de reclutar
nuevos miembros. Aun cuando la membresía familiar regular
costaba $47 ($37 para individuos), los nuevos miembros podían
afiliarse por sólo $25. El 45 por ciento de los miembros
nuevos se reclutaban en los santuarios y el 42 por ciento a través
de peticiones por correo directo. El resto de las membresías era
el resultado de visitas al sitio web de Mass Audubon, de recomendaciones
de boca en boca o de otro tipo de encuentros.
Los costos de admisión a los santuarios para los individuos
que no eran miembros iban de $3 por los adultos y
$2 por los niños, hasta $6 y $4 en Drumlin Farm. Como parte
de su argumento de ventas, el personal de admisiones estaba
capacitado para señalar los ahorros relacionados con la afiliación
inmediata y el hecho de hacer futuras visitas el siguiente
año sin costo. Esta estrategia había demostrado ser especialmente
atractiva para las familias.
La petición por correo directo incluía la compra de listas de
correo a empresas de servicios de información o intercambios
de listas de membresía con otras organizaciones sin fines de lucro.
Cada año se enviaban alrededor de 500,000-700,000 cartas,
con un costo promedio de $0.39 por cada una, y generalmente
producían una tasa de respuestas del 1 por ciento. Un correo reciente
se había enviado en un sobre de colores que incluía el lema
“Próximamente en un vecindario cerca de usted”, y una fotografía
de un pájaro parado en un letrero de “se vende” en un
campo abierto. La carta incluía el encabezado “¡Massachusetts
está desapareciendo!” Y advertía que cada día el estado perdía
44 acres (.17 km 2 ) de tierra por la urbanización. Después describía
los esfuerzos de conservación, educación y defensa de
Mass Audubon y promovía los beneficios de la membresía. Los
nuevos miembros recibían un paquete de materiales de bienvenida.
La unidad le costaba a Mass alrededor de $3.25, y era
exclusiva entre los premios que se ofrecían como incentivos.
O’Neil señaló que sólo el 55 por ciento de los miembros
del primer año renovaban sus membresías, pero esta cifra era
más alta que en organizaciones nacionales similares, donde
las tasas de renovación eran de sólo 30-35 por ciento. Los
costos anuales estimados de impresión y correo para las renovaciones
eran de $195,000. Aunque algunos miembros permanecían
leales durante toda su vida, un miembro del consejo
con experiencia en marketing estimó que la duración promedio
de la relación con una membresía renovada después del
608 Audubon Society de Massachusetts