Marketing de Servicios 6ta Ed, Christopher Lovelock

GUÍA BÁSICA DE LOS PROMOTORES NETOS
El cálculo de los promotores netos, el porcentaje de clientes
que son promotores de una marca o empresa, menos
el porcentaje de desertores, le ofrece a una empresa una forma
poderosa de medir y administrar la lealtad de los clientes.
Las compañías que poseen las puntuaciones más altas
de promotores netos consiguen de manera consistente la
mayor proporción del crecimiento de la industria. Entonces,
¿de qué manera pueden empezar las empresas?
Encueste a una muestra estadísticamente válida de
sus clientes con la siguiente pregunta: “¿Qué tan probable es
que recomiende (la empresa X) a un amigo o a un colega?”
Es muy importante proporcionar una escala consistente
para las respuestas, que vaya del cero al diez, donde el cero
signifique no es probable, el cinco sea neutral y el diez
signifique sumamente probable.
Resista la tentación de aumentar el número de preguntas
de la encuesta, pues esto disminuye la tasa de respuesta
y la confiabilidad de su muestra. Usted sólo necesita una
pregunta para determinar el estatus (promotor, satisfecho
pasivo o detractor) de un cliente. (Las preguntas de seguimiento
pueden ayudar a descubrir las razones de los
sentimientos de los usuarios e indicar remedios redituables.
Sin embargo, estas preguntas deben adaptarse a las tres categorías.
Aprender la manera de convertir a un cliente satisfecho
pasivo en un promotor requiere de una serie de
preguntas muy diferentes a las que se utilizan para aprender
a resolver los problemas de un desertor).
Calcule el porcentaje de clientes que respondió con
nueve o diez (promotores) y el porcentaje que respondió
entre cero y seis (detractores). Reste el porcentaje de detractores
del porcentaje de promotores para obtener su puntuación
de promotores netos. No se sorprenda si su
puntuación es menor de lo que esperaba. La puntuación mediana
de promotores netos en más de 400 empresas de 28
industrias (con base en aproximadamente 130,000 respuestas
de clientes encuestados, reunidas durante los dos
años anteriores por Satmetrix, un fabricante de software
para administrar la retroalimentación del cliente en tiempo
real) fue del 16 por ciento.
Compare las puntuaciones de promotores netos de
regiones específicas, sucursales, representantes de servicios
o ventas y segmentos de clientes. Esto a menudo
muestra el origen de las diferencias, así como las mejores
prácticas que pueden compartirse. Lo que realmente
importa, desde luego, es la forma en que su empresa se
compara con los competidores directos. Pida a sus investigadores
de mercado que encuesten a los usuarios de sus
competidores utilizando el mismo método. Después podrá
determinar la posición que ocupa su empresa dentro de su
industria y si su número actual de promotores netos es un
valor competitivo o pasivo.
Mejore su puntuación. Las empresas que cuentan
con las referencias de los clientes más entusiastas, incluyendo
a eBay, Amazon y USAA, reciben puntuaciones de
promotores netos que van del 75 al 80 por ciento. Este debe
ser el objetivo de las empresas que buscan incrementar la
lealtad de clase mundial y el crecimiento que resulta de
ello.
pero es muy desafiante porque los usuarios desilusionados
sin duda están difundiendo sus opiniones acerca de AOL a
sus familiares, amigos, colegas y conocidos.
Las empresas que compiten con AOL en el Internet por
red telefónica han hecho un mejor trabajo al crear promotores,
y esto se observa en sus tasas relativas de crecimiento. MSN
invirtió 500 millones de dólares en investigación y desarrollo
para actualizar su servicio, con progresos funcionales, como
mejores controles para los padres y filtros de correo no deseado.
Hacia 2003, la población de promotores de MSN alcanzó
el 41 por ciento de su base de clientes, comparado con una población
de desertores del 32 por ciento, lo que representaba
un porcentaje de promotores netos del 9 por ciento. EarthLink
casi logró igualar la puntuación de promotores netos de MSN
durante este periodo, al invertir continuamente en la confiabilidad
de sus conexiones por línea telefónica (disminuyendo
la irritación producida por señales de ocupado y conexiones
interrumpidas) y al ofrecer un ágil apoyo telefónico.
La experiencia de AOL ilustra claramente lo insensato de
buscar el crecimiento por medio de atajos como descuentos
de precio masivos u otros incentivos, en lugar de crear una
verdadera lealtad. También ilustra el efecto perjudicial que
las comunicaciones de boca en boca de los detractores pueden
tener sobre un negocio, el lado opuesto de las recomendaciones
que hacen los clientes a sus amigos. Para contrarrestar
una reputación dañada, la empresa debe crear incentivos sumamente
atractivos que convenzan a los clientes escépticos
para probar un producto o servicio, y esos incentivos elevan
los ya altos costos de adquisición de clientes.
Además, los detractores, e incluso los clientes que están
satisfechos a nivel pasivo y que no son entusiastamente leales,
en general causan estragos en los empleados y aumentan los
costos del servicio. Por último, cada desertor representa la
pérdida de una oportunidad para sumar un promotor a la población
de clientes, de otro vendedor sin paga que venda su
producto o servicio y genere crecimiento.
HÁGALO DE MANERA SENCILLA
Uno de los principales resultados de nuestra investigación es
que las empresas pueden manejar las encuestas de manera
sencilla. Las encuestas básicas, con las preguntas correctas,
permiten que las empresas informen datos oportunos, a partir
de los cuales se pueden tomar medidas con facilidad. Una
gran cantidad de los procesos que se usan actualmente para
encuestar la satisfacción producen información compleja
que, al llegar a los gerentes de servicios, ya es obsoleta desde
hace varios meses. Buena suerte para el gerente de sucursal
que trata de ayudar a un empleado a interpretar una calificación
que proviene de un complejo algoritmo ponderado, basado
en la retroalimentación de clientes anónimos, muchos
490 Parte IV Implementación de estrategias de servicio redituables