Marketing de Servicios 6ta Ed, Christopher Lovelock

fachada del MFA en las noches, así como la ampliación del
restaurante principal y la inauguración de una terraza
en la azotea. Otro de los objetivos era convertir el MFA en
un lugar nocturno, especialmente para las personas que
viven dentro o cerca de la ciudad. La mayor variedad
de exhibiciones (para fomentar múltiples visitas al año),
los restaurantes de mejor calidad y la atmósfera mejorada
del museo fueron decisiones importantes. Se lanzó una
ambiciosa campaña para obtener un capital de 500 millones
de dólares, del cual una parte serviría para financiar la
construcción de una importante ampliación del edificio.
Externamente, Rogers gozaba de una imagen pública
mucho mejor que la de sus predecesores. Según Pat Jacoby,
entonces subdirector de marketing y desarrollo, “Malcolm
personifica el marketing: es accesible, partidario de las relaciones
públicas, se preocupa por los visitantes y cree que
el MFA puede convertirse en un ejemplo para otros museos”.
Rogers declaró lo siguiente:
El marketing es fundamental para la vida de un gran museo
que trata de transmitir su mensaje. Es parte de nuestro
alcance educativo, de nuestro alcance social. Por desgracia,
a ciertas personas no les gusta el término “marketing”. Lo
que yo veo allá afuera, y hasta cierto punto también dentro
del museo, es una cultura muy conservadora que no puede
aceptar que las instituciones que antes eran consideradas
“de élite” deban tratar de atraer a un público más amplio
y también escuchar lo que ese público dice. Pero todo se
trata de cumplir la misión.
Obviamente, parte de la misión del museo consiste en
custodiar objetos preciosos, pero a menos que comuniquemos
de manera efectiva esos objetos a las personas y que
nuestros visitantes los disfruten, tanto como el ambiente en
el que se exhiben e interpretan, sólo estaremos operando al
50 por ciento de eficacia o menos. Habiendo dicho esto,
quiero destacar que la misión es primordial y que el marketing
está completamente al servicio de nuestra misión.
No trabajamos únicamente en el negocio de descubrir lo
que la gente quiere para después ofrecérselo.
Rogers buscó una mezcla de exhibiciones que combinara
un alto contenido intelectual con un atractivo popular.
Su perspectiva, que era compartida por el personal de
alto nivel y apoyada por el consejo, era que una de cada
cinco exhibiciones debía ser un “éxito de taquilla”, lo que
significaba montar una muestra de este tipo al menos una
vez cada dos años. Rogers también quería sacar el mayor
provecho de las exhibiciones de la colección permanente
del MFA, incluyendo la rotación de pequeñas exposiciones.
Las pinturas de las 15 galerías europeas se reubicaron
en formas innovadoras, diseñadas para estimular al público
y hacerlo participar de manera más activa. Sin embargo,
recibió una gran crítica por parte de la comunidad de arte
cuando 27 pinturas impresionistas de Monet, pertenecientes
a la colección del MFA, fueron prestadas (según se dio a
conocer, por una tarifa de 1 millón de dólares) a una galería
del casino Bellagio en Las Vegas, donde fueron vistas
por 450,000 visitantes.
En 2002, el consejo del MFA adoptó un plan estratégico
a largo plazo denominado “Un museo, un gran museo,
tu museo”, el cual se organizó alrededor de 10 metas
estratégicas (tabla 15.B), cada una de ellas sustentada por
un conjunto de iniciativas y más de 200 planes de acción
detallados.
A mediados de 2006, muchas de esas iniciativas ya se
habían puesto en marcha. La recaudación de fondos para la
nueva ampliación ya había rebasado los 335 millones de
dólares. La asistencia empezaba a incrementarse nuevamente,
después de la caída provocada por los hechos del 11
de septiembre de 2001. El MFA continúa su estrategia de
exhibir periódicamente formas y colecciones de arte no tradicionales,
incluyendo Speed, Style and Beauty: Cars from the
Ralph Laurent Collection, con 16 automóviles clásicos europeos
que son propiedad del diseñador de modas. Rogers
dijo que esos vehículos eran obras de arte al igual que
muchos muebles, que durante mucho tiempo han sido un
componente aceptado en las colecciones de arte de muchos
museos. A pesar de críticas como la del titular del New York
Times: “Arte con muy pocas ventajas, pero con brillo de celebridad”,
la asistencia excedió la meta y cumplió el importante
objetivo de atraer a una proporción mucho mayor de
hombres de la que generalmente acude al museo.
Tabla 15.B
Colecciones
Experiencia en
el museo
Instalaciones
Aspectos
financieros
Organización
Diez metas estratégicas para el MFA
1. Seguir mejorando la calidad de la colección.
2. Mejorar los conocimientos, la administración y el cuidado de la colección.
3. Proporcionar y promover el acceso electrónico internacional a la colección.
4. Involucrar, educar y complacer a los visitantes.
5. Retener y ampliar el público al entender sus necesidades.
6. Organizar un programa de exhibiciones que cubra diversos objetivos
7. Ampliar y mejorar la planta física.
8. Recaudar los fondos requeridos por el plan Master Site y otras metas estratégicas.
9. Asegurar una estabilidad fiscal.
10. Adoptar una actitud de conciencia del público y experimental orientadas a los resultados, y redirigir a la
organización para apoyar estas actividades.
Fuentes: Christopher Lovelock, “Museum of Fine Arts, Boston”, Services Marketing, 4ª. ed., Upper Saddle River, NJ., Prentice
Hall, 2001: 625-638; V. Kasturi Rangan y Marie Bell, “Museum of Fine Arts, Boston”, Caso 9-506-027 de Harvard Business
School; página web del Museum of Fine Arts, www.mfa.org, revisado en mayo de 2006.
Capítulo 15 Organización para la administración del cambio y el lierazgo de servicio 467