Marketing de Servicios 6ta Ed, Christopher Lovelock

dad agresiva y cobrar a los clientes el precio más alto posible
por un automóvil.
En la mayoría de los casos los distribuidores me dijeron
que la encuesta de satisfacción es una farsa en la que participan
para congraciarse con el fabricante y para asegurar la
asignación generosa de los modelos que más se venden. La presión
que ejercen sobre los vendedores para incrementar las
puntuaciones a menudo resultan en súplicas posteriores a la
venta, con el fin de que los clientes proporcionen las calificaciones
más altas, incluso si deben ofrecer algo en compensación,
como tapetes o cambios de aceite gratuitos. Es muy
común que los concesionarios se vuelvan cómplices de los
vendedores en este proceso, circunstancia que denigra aún
más la integridad de esas calificaciones. De hecho, algunos
clientes inteligentes negocian un precio bajo y luego ofrecen
venderle al concesionario un conjunto de calificaciones altas
en la encuesta de satisfacción por otro descuento de $500.
Descubrir una manera para medir con precisión la lealtad
y la satisfacción del cliente es sumamente importante. Las
compañías no conocerán los frutos de la lealtad hasta que haya
sistemas de medición útiles, que les permitan medir su desempeño
con respecto a metas claras de lealtad, tal como lo hacen
ahora en el caso de las metas de rentabilidad y calidad. Durante
un tiempo se creyó que la tecnología de información proporcionaría
un medio para medir con exactitud la lealtad. Sistemas
sofisticados para la administración de la relación con el cliente
prometían ayudar a las empresas a evaluar el comportamiento
del consumidor en tiempo real. Sin embargo, el éxito hasta ahora
se ha limitado a la selección de industrias, como las de tarjetas
de crédito o las tiendas de abarrotes, donde las compras son tan
frecuentes que es posible observar inmediatamente los cambios
en la lealtad y actuar en consecuencia.
OBTENCIÓN DE LOS HECHOS
Entonces, ¿cuál sería una medida útil para evaluar la lealtad de
los clientes? Para responder esto necesito hacer algo que pocas
veces se realiza con las encuestas de los clientes: empatar las respuestas
de los consumidores individuales con su comportamiento
real (compras repetidas y patrones de referencia), al paso
del tiempo. Busqué la ayuda de Satmetrix, una empresa que desarrolla
software para reunir y analizar la retroalimentación del
cliente en tiempo real, y a cuyo consejo administrativo pertenezco.
También recibí la ayuda de equipos de Bain para el proyecto.
Comenzamos con las aproximadamente 20 preguntas de
la Loyalty Acid Test, una encuesta que diseñé hace cuatro
años con colegas de Bain, la cual es muy útil para establecer el
estado de las relaciones entre la empresa y sus clientes. (La
prueba completa se puede encontrar en http://www.loyaltyrules.com/loyaltyrules/acid_test_customer.html).
Aplicamos
la prueba a miles de clientes, reclutados de listas públicas en
seis industrias: servicios financieros, televisión por cable y telefonía,
computadoras personales, comercio electrónico, seguros
para automóviles y proveedores de servicios de Internet.
Luego obtuvimos la historia de compra de cada persona
encuestada y les pedimos que nombraran ejemplos específicos
en los que hubieran recomendado a alguien la empresa
en cuestión. Cuando esta información no estaba disponible de
manera inmediata, esperábamos entre 6 y 12 meses y reuníamos
la información de esos individuos en compras y referencias
posteriores. Con la información de más de 4,000
clientes pudimos construir 14 estudios de caso, es decir, casos
en los que teníamos muestras de tamaño suficiente para
medir la relación entre las respuestas de encuesta de clientes
individuales de una empresa y las del individuo que los refirió
y el comportamiento de compra.
Los datos nos permitieron determinar cuáles preguntas
de la encuesta tenían la correlación estadística más alta con
las compras repetidas o las referencias. Esperábamos encontrar
al menos una pregunta para cada industria que predijera
de manera eficaz estos comportamientos, los cuales pueden
impulsar el crecimiento. Encontramos algo más: una pregunta
era la mejor para la mayoría de las industrias. “¿Qué tan
probable es que recomiende (la empresa X) a un amigo o a un
colega?” obtuvo el primer o el segundo lugar en 11 de los 14
estudios de casos. En dos de los otros tres casos, “recomendaría”
calificó tan cerca de los dos mejores predictores, que las
encuestas serían casi tan precisas al basarse en los resultados
de esta única pregunta. (Para ver la clasificación de las preguntas
con mejores calificaciones consulte el apartado “Haga
la pregunta correcta”).
Estos hallazgos me sorprendieron. Mi personal había
apostado que la mejor pregunta (tal vez reflejando el enfoque
de investigación sobre la lealtad de los empleados en años recientes)
sería “¿Qué tanto cree que (la empresa X) merece su
lealtad?”. Sin embargo, es evidente que el concepto abstracto
de lealtad fue menos imponente para los clientes que lo que
podría ser el acto de lealtad más importante: una recomendación
a un amigo. Yo también esperaba que la pregunta “¿Qué
tanto cree que (la empresa X) establece el estándar de excelencia
en su industria?”, con sus implicaciones de ofrecer a
los clientes tanto un beneficio económico como un trato justo,
sería más predictiva de lo que fue. Uno de los resultados no
me sorprendió en absoluto. La pregunta “¿Qué tan satisfecho
se siente con el desempeño general (de la empresa X)?”, aunque
fue relevante en ciertas industrias, resultó un predictor
relativamente débil del crecimiento.
Entonces, mis colegas y yo teníamos la pregunta correcta:
“¿Qué tan probable es que recomiende (la empresa X) a un
amigo o a un colega?”, y ahora necesitábamos desarrollar
una escala para calificar las respuestas. Esto podría parecer
trivial pero, como saben los estadísticos, no lo es. Convertir la
lealtad del cliente en una meta estratégica que los gerentes
deben alcanzar requiere de una escala tan sencilla y clara como
la propia pregunta. La escala correcta dividirá a los clientes
de manera eficaz en grupos prácticos que merecen una atención
y respuestas organizacionales diferentes. Debe ser intuitiva
para los clientes cuando traten de asignar calificaciones,
así como para los empleados y socios responsables de interpretar
los resultados y tomar medidas. De manera ideal, la
escala sería tan fácil de entender que, incluso personas externas,
como inversionistas, legisladores y periodistas, podrían
captar el mensaje básico sin necesitar de un manual o un resumen
de estadística.
Por esas razones, creamos una escala en la que el diez
significa “sumamente probable” que se recomiende, cinco sig-
El número que usted necesita para crecer 487