Marketing de Servicios 6ta Ed, Christopher Lovelock

marcado para tener repercusiones”. Joe Hopkins, vocero de
United, afirma que este tipo de notas les da a los agentes una
imagen más completa de los pasajeros. “No siempre se trata
de información negativa”, dice Hopkins, y añade que la práctica
es común en toda esa industria.
Las personas que no alcanzan el nivel más alto no tienen
idea de los beneficios que obtienen quienes gastan mucho.
American Express Co. tiene el nuevo servicio Centurion, que les
promete a sus clientes conseguir cualquier cosa, de cualquier
parte del mundo. Al programa, que cuesta $1,000 anuales, sólo
se tiene acceso por medio de una invitación. “Vemos mucha
gente que valora el servicio más que el precio”, afirma Alfred
F. Kelly Jr., presidente del grupo AmEx para servicios a consumidores
y pequeños negocios. Dean Burri, un ejecutivo de seguros
de Rock Hill (S.C.), descubrió cómo vive la otra mitad
cuando se sumó a sus filas. Una vez que se convirtió en cliente
de platino de Starwood Hotels, parecía que no había nada que
el operador del hotel no hiciera por él. Cuando el hotel Four
Points de Lubbock, Texas, estaba completamente lleno debido a
un curso de orientación para los estudiantes de primer año del
Texas Tech en agosto, rechazó a un huésped de jerarquía menor
para conseguirle a Burri una habitación en el último minuto.
Starwood asegura que eso es parte de la política platino y precisa
que los clientes rechazados se colocan en otro lado y se les
compensa por las molestias. Según Burri, con el estatus adecuado
“obtienes un trato completamente diferente”.
Las distinciones entre los niveles de los clientes se están
volviendo aún más finas. Continental Airlines Inc. ha empezado
a introducir un Sistema de Información al Cliente, donde
cada uno de esos 43,000 agentes de acceso, reservación y
servicio conocerá de manera inmediata la historia y el valor
de cada usuario. Un programa llamado “inteligente” no sólo
separa los datos de acuerdo con el estatus, sino que también
sugiere soluciones y privilegios, desde cupones automáticos
por retrasos en el servicio hasta servicios mejorados, lo que
le proporciona a la compañía una mayor consistencia en el
comportamiento del personal y en la prestación del servicio.
La tecnología incluso permitirá que el personal de Continental
observe detalles acerca de las preferencias de los mejores
clientes, para que la aerolínea les ofrezca servicios adicionales.
Como señala el vicepresidente Reitz: “Incluso sabemos si
se colocan su antifaz y se duermen”. Este tipo de jerarquización
es redituable. Gracias a su énfasis en los clientes de alto
nivel, ahora alrededor del 47 por ciento de los consumidores
de Continental pagan costos más altos y tarifas sin restricciones
un 38 por ciento más elevadas que en 1995.
En otros campos la selectividad es más sutil. En el All
First Bank de Baltimore, sólo aquellos calificados como mejores
clientes tienen la opción de elegir un icono de Internet que
los conduce a un agente de servicio en vivo para una conversación
telefónica. El resto nunca lo ve. Al mismo tiempo, First
Union codifica a sus clientes de tarjetas de crédito con pequeños
cuadros de colores que destellan cuando los representantes de
servicios activan una cuenta en la pantalla de su computadora.
El verde significa que es un cliente redituable y que se le
deben conceder dispensas o darle un tratamiento de guante
blanco. Los rojos son los perdedores, que casi no tienen poder
de negociación, y los amarillos representan una categoría discrecional
que se encuentra entre las otras dos. “La información
ayuda a nuestro personal a tomar decisiones sobre tarifas
y tasas”, explica Mary Eshet, vocera de First Union.
Los bancos se sienten especialmente motivados a seguir
este tipo de pasos porque tienen una de las brechas más
amplias en la redituabilidad. Market Line Associates, una
empresa de consultoría financiera de Atlanta, estima que el
20 por ciento de los mejores clientes de un banco comercial típico
genera hasta seis veces el monto de su costo en utilidades,
mientras que la quinta parte más baja cuesta de tres a cuatro
veces más de lo que le reditúa a una empresa. Gartner Group
Inc. descubrió recientemente que, entre los bancos con depósitos
de más de 4 mil millones de dólares, el 68 por ciento está
segmentando a sus clientes de acuerdo con las utilidades que
generan, mientras muchos otros ya planean hacerlo.
Sin embargo, la jerarquización representa algunas desventajas
para los mercadólogos. Por un lado, la mayoría de los
programas no logra medir el valor potencial de un cliente. La
mayor parte de las empresas sólo pueden medir transacciones
previas y para otras resulta difícil combinar información de diferentes
unidades de negocios. El problema, desde luego, es
que lo que una persona gasta hoy, no siempre es un buen pronóstico
de lo que gastará mañana. Las situaciones de la vida y
los hábitos de gastos pueden cambiar. En algunos casos, la baja
actividad puede ser el resultado directo de la insatisfacción
del cliente con las ofertas actuales. “Debemos tener cuidado de
no hacer juicios con base en la forma en que una persona interactúa
con nosotros”, advierte Steven P. Young, vicepresidente
del cuidado del cliente internacional en el grupo de productos
de consumo Compaq-Computer Corp. “Es posible que no
refleje sus intenciones o comportamiento futuro”.
¿PAGAR POR NO ESPERAR?
En la actualidad, las compañías innovadoras están luchando
por utilizar su mina de información para elevar a los clientes
en la cadena del valor, en lugar de permitir que se vayan. Capital
One Financial Corp. de Fall Church, Virginia, es un reconocido
maestro de la jerarquización, que ofrece más de 6,000
tarjetas de crédito y hasta 20,000 permutas de otros productos,
que van desde tarjetas telefónicas hasta seguros. Ese rango
permite que la empresa contacte a los clientes con alguien
que tiene la experiencia apropiada. “Consideramos cada contacto
como la oportunidad de convertir a un cliente no redituable
en uno redituable o convertir a un cliente redituable en
uno más redituable”, afirma Marge Connelly, vicepresidente
senior de operaciones de tarjetas domésticas.
Por lo tanto, en el futuro la separación del servicio podría
volverse mucho más transparente. El intercambio entre
el precio y el servicio podría ser explícito y los clientes serán
capaces de elegir en qué punto de ese continuo desean estar.
En esencia, el servicio al cliente se convertirá en otro producto
en venta. Walker Digital, el laboratorio de investigación dirigido
por el fundador de priceline.com, Jay S. Walker, ha
patentado una “fila (de llamadas telefónicas) basada en el valor”,
que permite a las compañías darles prioridad de acuerdo
con lo que cada persona paga. Tal como lo plantea Vikas
476 Parte IV Implementación de estrategias de servicio redituables